it项目管理项目范围管理.pptx

第四章 项目范围管理;内 容;一、简 介;项目范围管理的主要工作内容 启动项目 制订范围计划 定义项目范围 核实项目范围 范围变更管理;项目范围管理的重要性 提供项目正确开展与实施的基础和依据 需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因 需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多 从源头把握范围的准确性 项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识 ;二、启 动;启 动：市场需求与项目选择;启 动：战略计划与项目选择;项目选择：如何在众多可能的IT项目中选择出可以启动的项目？ 项目可行性分析 必要性与重要性：市场（用户）的需要 技术方案论证 风险分析 经济效益分析：NPV，ROI 社会效益分析 结论 项目决策：加权评分模型;项目经济效益分析-净现值分析（NPV） 把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失 货币的时间价值概念 今天的1元钱比明天的1元钱更值钱(至少你可以将1元钱存入银行)。 NPV=Σt=1…n A /(1+r)t A:每年有现金流量 r :折现率 t :年份;项目经济效益分析-投资收益率（ROI） ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/总的折现成本 投资收益率越高越好 项目经济效益分析-投资回收期 净现金流入补偿净投资所用的时间 确定经过多长时间可以收回项目的成本 ;项目经济效益分析-投资回收期 净现金流入补偿净投资所用的时间 确定经过多长时间可以收回项目的成本 ;加权评分模型 识别项目选择标准 对各个标准赋于权重 对每个标准进行评分 计算加权得分 ;启 动;项目章程的主要内容 项目名称与授权日期 项目经理及联络方式 简要的项目范围说明书 计划的项目管理方法概述 项目组角色与职责描述 审批栏;三、范围计划;范围说明书 范围计划的主要交付物 项目背景（说明执行项目的理由） 项目的产品描述 项目的可交付物 通常是产品的细分 项目的目标 进度、费用、质量 避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔;四、范围定义;WBS的作用 WBS是一种将复杂任务分解为简??任务的方法 将项目分解为可管理的活动 作为项目计划和跟踪的基础 ;WBS的结构类型 两种类型 交付物（工作产品） 活动（任务） 项目计划的WBS通常是两种类型的混合;WBS示例一：活动;WBS示例二：;准备WBS计划 不断细化WBS结构 通过滚动计划方式不断细化WBS ;WBS分解的详细程度 请根据以下准则检查WBS的详细程度 任务可由单个人来完成吗？ 任务的完成状态可以验证吗？ 任务开始之后还会依赖于其他任务吗？ 任务所分配的时间是否过长而不利于管理？ 为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日;WBS的层次 WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次 项目组成员的直接负责人关注到每个活动 项目经理（项目规模较小时） 项目组长（项目规模较大时） 项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动 例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段 ;请讨论如何细分项目中的任务 开发一个OA系统 邮件系统 文件发布 公共信息查询 个人信息发布;五、范围验证;可能出现的问题： 目标不明确 范围特别大、特别广 缺少用户参与 范围核实：项目干系人承认 ;六、范围变更控制;变更管理： 需求变更、任务变更 变更请求、变更审批、变更沟通;项目范围管理的重要性 提供项目正确开展与实施的基础和依据 需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因 需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多 从源头把握范围的准确性 项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识 ;项目经济效益分析-投资收益率（ROI） ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/总的折现成本 投资收益率越高越好 项目经济效益分析-投资回收期 净现金流入补偿净投资所用的时间 确定经过多长时间可以收回项目的成本 ;启 动;WBS示例一：活动;WBS分解的详细程度 请根据以下准则检查WBS的详细程度 任务可由单个人来完成吗？ 任务的完成状态可以验证吗？ 任务开始之后还会依赖于其他任务吗？ 任务所分配的时间是否过长而不利于管理？ 为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日;六、范围变更控制