哈佛国际管理顾问有限公司问题分析与解决.pptx

问题分析与解决哈佛国际顾问 黄力泓 博士;课程目的;课程架构;问题背的问题 哈佛国际顾问解决问题的7步骤 丰田汽车培养持续解决问题的DNA 让问题被看见 人才留不住业绩不振怎么办 ;认识黄力泓;十岁是妈妈的、 二十岁是女友的、 三十岁是老婆的、 四十岁是情妇的…… 五十岁，男人要找回有梦的自己！;问题背后的问题;通用失败战略之"多品牌"战略;;究竟什么是「问题」？;做决策能解决哪些问题？;噢！重点不在于正确答案是什么;腾中重工买“马”葫芦卖什么;哈佛国际顾问;第一步：界定问题（problem definition）;第二步：建立问题的构架（problem structuring）;范例1问题：饭店业者该如何做，才能提升效益？;范例2问题：制毯业该如何做，才能增加利润？;第三步：排定优先顺序（prioritization）;第四步：议题分析（issue analysis）; 一份完善详尽的工作规划，必须基于你在建立假设时，所列出的所有议题与子议题，并且包含以下要素： 为了推测答案所做出的假设。 证实或推翻此假设所需进行的分析作业，并以优先顺序来列。 进行分析时所需的资料。;所需资料的可能来源（如官方统计数据、焦点集团或访谈等）。 简短说明借由分析可能产出的成果。 收集资料或进行分析的负责人。 完成作业的期限。 ;分析作业的工作规划表;第五步：归整（synthesis）;第六步：构思故事情节（storylining）;因此，你所说的故事，就代表了你想让客户知道全部事实里的哪些部分，无需将所有事实都加进故事里。这就好像依据同样的事实，但说故事的巧妙各有不同一样，唯一相同的是，终极目标都是要解决问题，提出能为客户带来最大利益的建议。 ;提供两个建构故事情节的方法：;第二个则是利用金字塔构架（pyramid structure），在最上层列出所要传达讯息的中心思想或主要的明确主张，然后在下层列出佐证或支持的资料。 ;第七步：简报成果（presentation）;借用经验，内化为自己的顾问力;麦肯锡分析问题的5大利器;3．逻辑树状图（logic trees）;最常采用两种类型的逻辑树状图，分别是「议题树状图」（issue tree）和「假设导向树状图」（hypothesis-driven tree）。前者着重在于「什么」???what）或「如何」（how）的层面，后者则着重于「为何」（why）的层面。因此，虽是同样的构架，却可用在不同的阶段和目的，而每一个分支都要把握MECE原则，做到「彼此独立，互无遗漏」。;议题树状图;假设导向树状图 ;4.设定假设基调（initial hypothesis）;;;5. 80/20法则;除了处理资料之外，80/20法则也可用来排定工作地优先顺序。 例如，将能力最强的人力安排从事最重要80%的工作，或是将你利用20%的分析所获得的80%的建议，排定出优先顺序，并将注意力及人力放在能对客户产生最大功效的建议上。 ;丰田汽车;现地现物主义──眼球与走动式管理;丰田汽车特别培养员工发现与解决问题的能力，于是，你可以看到，生产现场有人一手拿着秒表、一手计算着每个动作的秒数与移动的步数，为的就是不要有浪费任何一点多余的动作。你也可以看到，这些人并不因为桌上的数据数据而满足，即使是引擎动力性能的评估报告，他们不光凭着这些仿真实验得来的数据就轻易的相信，而是用实机测试。;丰田模式4P;问题可视化──异常警示讯号灯板;以视觉控管──视觉控制管理系统;连问5次为什么──找出问题的根本原因;以【5个为什么？】调查问题【5个为什么？】方法有系统的、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策。;丰田汽车社员的7种习惯;具有激励与提案的正面态度 对于「怎么做才能胜出」的问题，培养贡献一己智慧的习惯 互相讨论、彼此商量 彻底实行「现地现物主义」 抱持「先做做看再说」的态度; ;让问题「被看见」！;经理人的日常工作就是不断发现问题、解决问题。经理人解决问题的能力，就是企业的竞争力。 　 企业活动的最前线就是现场（workplace）， 「现场」指的是「创造企业价值」的工作场所，因此，现场不仅只有工厂的生产线而已，举凡研发、商品、业务、售后服务等活动发生的工作场所都是「现场」。 ;在工作现场，如果看不见问题，就无法解决问题，想要看见问题，进而让问题「可视化」，就必须发挥「现场力」（现场发现、解决问题的能力），两者加乘，就可以大幅提升企业解决问题的能力上。;企业之间会有强弱之别，差别就在于现场的问题解决能力， 例如，日本的花王（KAO）与丰田汽车（TOYOTA），它们的现场力，从有效杜绝浪费到精准抓住顾客需求，均能可视化，以此做为基础，投入魅力商品的研发、进而创造魅力商品，创造高收益。;