太子龙公司诊断报告.pptx

太子龙服饰有限公司诊断报告 ——华彩管理咨询;目录; ;太子龙公司项目背景 (2);太子龙公司项目背景 (3); ;企业发展阶段理论; 战略有方向，但没有具体实施方案 生产计划无法跟上市场形势 企业各部门配合不力，无法形成合力 企业老总“疲于奔命”，应付具体事务 管理人员的业务素质不能适应企业发展 业务流程、生产模式不能适应柔性生产需要 …… ;华彩的诊断方法;诊断过程 ;;企业领导的个人智慧和核心领导力;太子龙当前面临的主要问题;通过对公司的设计开发与生产进行诊断达到了解公司的生产状况和设计开发技术水平，发掘存在的问题并提出解决思路。;太子龙战略管理现状诊断;太子龙的战略回顾;核心领导人的个人魄力和胆识是太子龙过去战略成功的主要原因;太子龙战略不清晰;太子龙战略管理诊断;太子龙战略管理诊断;太子龙领导风格诊断;太子龙领导风格诊断总述;领导风格的四种类型;董事长领导风格;董事长领导风格的具体表现;董事长领导风格可能引起的问题;总经理领导风格分析;总经理事业驱策力分析;周总助领导风格分析;周总助事业驱策力分析;蔡副总领导性格分析;楼副总领导风格分析;楼副总事业驱策力分析;姚副总领导风格分析;俞副总领导性格分析;对太子龙领导风格小结;企业文化现状诊断结论;太子龙企业文化演进路径;太子龙企业文化演进;太子龙企业文化演进（续）;太子龙企业文化现状表现;太子龙企业文化现状表现;太子龙企业文化问题小结;对太子龙企业文化建设的建议;太子龙组织结构现状诊断结论;太子龙组织结构问题总述;公司管理制度不能得到严格执行;部门间存在推诿现象;主要原因是：“部门间职责不清”，业务流程不够合理。;高层分工不清晰、不合理;部门配合不协调示例 1;破坏流程规范;部门权责不清晰示例 ;功能不完整示例;太子龙组织结构问题小结;太子龙企业计划现状诊断结论;太子龙生产、管理流程总述;流程不完整;流程不清晰;流程不协调;流程不实用;计划流程不衔接;太子龙管理流程问题分析;太子龙财务现状诊断结论;太子龙财务现状总体概述;地位不突出、功能不健全;流程不规范、制度不健全;架构;太子龙财务数据诊断;太子龙财务数据诊断－资本结构;太子龙财务数据诊断－资本结构;太子龙财务指标分析－偿债能力分析;太子龙财务指标分析－偿债能力分析;太子龙财务指标分析－经营能力分析;太子龙财务指标分析－经营能力分析;太子龙财务指标分析－获利能力分析;太子龙财务指标分析－获利能力分析;2002年中国增长型企业百强服装类入围企业财务比较;;太子龙公司设计开发与生产现状诊断结论;生产管理系统;设计开发系统;生产成本;生产部的人力资源;太子龙设计开发与生产诊断小结;太子龙人力资源现状诊断结论;太子龙人力资源管理体系总体评价;人力资源绩效管理现状;;人力资源薪酬管理现状;薪酬管理问题分析;招聘管理现状;培训管理现状;员工需要哪些方面的培训？;员工发展管理问题;人才储备不足;;华彩对太子龙项目建议 (1);华彩对太子龙项目建议 (2);华彩对太子龙项目建议 (3);华彩对太子龙项目建议 (4);华彩对太子龙项目建议 (5);华彩对太子龙项目建议 (6);;标竿企业研究;标竿企业分析的目的和意义;几点说明;;香港溢达集团研究;香港溢达集团研究;香港溢达集团研究;企业介绍;企业介绍;溢达集团研究;;通过战略整合，溢达集团的市场竞争力得到了很大的改善，业绩成倍增长，溢达集团进入了第二轮快速发展时期，成为全球知名的服装企业。;;;创新的管理理念;;溢达集团对太子龙的启示;;思捷环球的成功经验;;;刑李原创业发展简史;环球思捷2004－05半年报关键业绩;;国际化和品牌化战略;;;成功的资本运作;重视品牌形象;成功因素分析;;思捷环球对太子龙的启示;;;;;柒牌简介;;柒牌的使命与愿景;;;柒牌成功因素分析;柒牌关键成功要素;;　柒牌集团给太子龙的启示;;;;;劲霸简介;掌门人成功更替;;;;劲霸关键成功要素;劲霸关键成功要素;劲霸关键成功要素;;劲霸集团对太子龙公司的借鉴;;;;;七匹狼简介;七匹狼关键数据;;集团充分利用品牌资源的转移度;;;灵活、创新的营销模式;周密的战略规划和战略预埋;七匹狼的产品质量体系;;七匹狼对太子龙启示;Thank You !谢　　谢;9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。1月-211月-21Saturday, January 30, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。1