ycim_c03_咨询实施方法_10种方法论_流程咨询方法论_持续优化_yhct_ypcm_3 1流程咨询报告.pptx

XX-用友ERP项目流程咨询报告;前言;前言;前言;;借助本阶段对XX的战略与管理模式的明晰、业务流程诊断与优化，实现管理改善，明确软件实施需求和目标;在XX领导、内部项目组的大力支持和相关部门的通力配合下，项目按计划顺利进行;本咨询报告对XX形成的建议，基于对资料的收集和研究、内部访谈与研讨分析、用友内部资料和经验分享等多种手段和方法;用友项目组对XX进行深入访谈，访谈量达34人次，对XX现状有了较为全面的了解;用友项目组对XX进行培训辅导达14次，对企业人员的管理能力提升、??决管理问题的方法做了知识转移;在流程梳理过程中，项目管理层适时的进行动员和激励，表彰了先进代表;经过项目组的共同努力，共梳理、诊断和优化XX的业务流程成果如下;;XX所处行业的发展趋势、面临的市场竞争格局、应对策略;XX2010 年度经营计划和主要工作;影响目标实现的风险因素有以下三个方面;;我们认为公司应在业务模式、产品结构、核心能力和资源分析的基础上，拟定在公司战略指导下的流程与组织;XX产品按专业归口可分为以下七大系列;XX产品及服务分布在如下行业客户中，并且具有典型的区域（辽宁）特征;XX新业务（产品和服务）层出不群，每一个产品所处的自身发展阶段的不同，导致了公司内部对其管理方式的不同;XX目前存在四种典型的业务模式;XX目前存在四种典型的业务模式（续）;XX应继续关注业务单元核心竞争能力的培养;客户价值取向决定XX的内部对业务环节的管理;XX只有坚持客户价值最大化，自身价值才能最大化;XX的组织结构;结合XX的产品的发展阶段、业务模式，我们分析XX存在四种业务形态的特点及提升点;依据对XX的战略及管理模式的明晰，我们搭建了XX的管理模型;;提升点一：加强供应链计划的管控，提高运作效率，减少业务环节的非增值活动，缩短交付周期;计划制定不准会导致许多管理问题的产生，加强计划管理对于XX来说是一大挑战;计划来自于预测和订单，其中需求预测缺乏完整的信息基础、系统的分析方法，严重影响了预测准确性，导致库存增加、生产计划和采购计划波动大;建议XX能够按照标竿企业计划体系核心原理的思路进行完善;提升点二：健全集成业务管理的项目管理管控职能，掌握项目进度、工程用料及成本，加强应收考核;集成业务的业务导向思维，导致XX管理成本上升，影响利润，加强项目全过程管理对于XX来说是当务之急;建立工程管理部，管控XX项目立项、实施验收及考核的全过程，有效管理项目进度、成本和质量;;提升点三：打通“研发孤立性”，关注产品研发策略，且以企业战略和市场导向;XX在优化研发项目流程管理体系时，必须打通“研发孤立性”，在研发与工艺、生产、营销等环节之间建立内部协同机制;XX需要关注产品研发策略，且以战略和市场导向;提升点四：改变原有的“合格供应商”的思维模式，而采取ABC的管理方式，优化采购策略;XX实施的是“以价格为导向”的采购策略;;建议XX改变原有的“合格供应商”的思维模式，而采取ABC的管理方式;在“ABC”管理方式中，建议XX供方资质评价表考虑以下因素;提升点五：关注流程及流程绩效，逐步落实公司内部运营类绩效指标，提升各专业组织和岗位的管理水平;XX需要借助规范的制度体系、信息化平台，获取绩效结果信息，一方面使业务执行层级减少，实现组织扁平化，另一方面通过考核进行奖惩，量化工作结果;我们需要从客户角度来分析质量、时间和成本改进的主要驱动力和机会;可参考的改善质量的指标集：如何满足并超越客户期望的服务和产品;可参考的改善成本的指标集：如何降低资源消耗，争取竞争机遇;可参考的改善时间的指标集：如何缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高服务质量;;运营商集采业务环节流程优化清单;运营商集采业务环节流程优化清单;运营商集采业务模式下的端到端优化（TO-BE）流程;;用友项目组理解包括如下工作内容： ;流程规范化管理制度和流程优化制度建设的本质是帮助XX建立流程可持续优化机制 ;流程管理组织：流程管理工作在企业内的推广，还需要一支具备流程管理知识和技能的人员队伍，不仅涉及流程管理部门的人员，还要涉及各业务部门的相关人员;流程管理责任矩阵：责任是确保管理落地的前提。通过清晰的流程责任层级鉴定，推进流程的建立、维护/优化、监控管理，确保流程的全生命周期的管控;流程责任矩阵：针对关键流程，完善建立部门责任矩阵，明确不同流程的负责部门、配合部门，明确流程及其各环节的岗位责任关系;流程管理制度：在调研与理解企业实际管理情况的前提下，为客户企业提出流程管理制度与规范的建议;;报告总结