绩效管理体系设计总结汇报.pptx

;由于中华商务处于企业高速发展时期，多个管理系统仍处于完善阶段，本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍、指标体系的制定及分解，为中华商务公司开展有效的绩效管理提供整体思路。 本报告首先结合中华商务公司的情况对目标绩效管理体系进行介绍，然后重点对中华商务公司2006年的战略地图进行指标分解的介绍，提出中华商务公司2006年公司、各级部门管理人员的KPI指标内容，并提出实施绩效管理的思路与程序。 绩效管理是一个动态的不断改善的过程，一方面根据不同的阶段工作重点改变考核的主要内容，另一方面，随着中华商务公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度。;;保证企业战略目标实现;平衡计分卡是把愿景、使命和战略转化为量度标准的一种方法，它将推动战略的实施。 所有的量度标准基本上是因果关系的组成部分，最终必须推动长期的收益性。 为实现战略目标，必须将公司目标落实到每一个具体年度的经营计划中来。;内部： 优化管理;中华商务正处企业高速成长阶段，发展的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素。 中华商务客户的个性化需求明显，订单呈现多批量、小批次的特点。 目前中华商务需要考虑与解决的问题是：首先大力开拓市场，提高销售额与利润水平并使其同步增长。其次满足订单的准时交付，提升客户满意度。再次实施降本增效，开发获利渠道。最后使传统产业融和到现代信息技术中去，提高企业的信息化管理水平。;;;考核内容;;员工绩效管理包括四个环节：计划、辅导、评价和激励;第一步：制定战略地图 ;第六步：考核指标有效性选择; 可选择比例法、非此即彼法、层差法、减分法作为对考核指标的打分方法 依各指标的重要性设定权重，各指标权重之和为100分 实行180度考核（上级对下级，部门对部门）;目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点;Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:19 湰屃;考核关系;;香港集团总部;定义要素;指标定义举例;为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应部门、员工工作业绩，必须建立完善的数据采集系统;要素说明;战略/职能;战略/职能;考核指标值的设定必须体现：跳一跳，够得着不能太低，也不能太高。;中华商务 KPI 考评流程;;计划;;目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具 每个部门的具体阶段工作目标可以根据经营环境和自身能力的变化而不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变 在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程 目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和部门发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面 自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把员工吸引到企业经营活动中来;;;制订工作要项; ; 评估 ;评估面谈： ;在职辅导;1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据 2、要注重日常正式评估与沟通 主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。 3、要协助员工针对自己的不足进行改进 考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。 4、要始终支持员工，建立信赖感 建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是等部属在事情做完后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示部门的关心。最主要的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。 5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力 奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分派特别的工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、较好的工作环境、身份的显示等。 6. 目标考评过程始终要有适当的控制 既便主管们都能接受目标考评计划，他们的上一级管理者也希望能照章实行，目标考评还是应该视为一件“必须做”的事，严格照章实行可以避免一些“该做”的事却没有做。 目标考评在多数公司仍是一项强制性的工作，是一项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因此适当的控制仍然是必不可少！ 7 主持考核工作的中层主管也需要接受培训，主管们必须具备应有的技术来完成该计划 主管应具备的技能有：如何订出工作要项；如何评估绩效；如何辅导；如何做评估面谈；如何发展员工绩效改进计划;;坦诚相