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试论建筑企业如何控制成本提高效益
论文摘要:近几年我国建筑企业管理不断在完善,如何提高企业的经济,控制成本成是最关键的。本文通过笔者多年的经验,提出了一些关于如何控制好建筑企业的成本,做了一些简要的分析。 论文关键词:建筑企业;控制成本;分析 1施工项目成本控制现状 控制成本是企业增加盈利,提高竞争力的主要方式。随着企业面临竞争加剧,控制成本将面临越来越多的挑战。这主要表现为:人工成本增长过快;能源价格持续上升;设备更新改造资金筹措困难;环保压力与日俱增等。都使企业控制成本面临挑战。只有不断改善企业经营环境,重视影响企业成本控制的不利因素,企业才能应付成本控制面临的挑战。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。 2项目部在成本管理上存在的不足及原因分析 2.1.管理体制不够健全 2.1.1管理人员的素质有待提高 施工项目成本控制,是指项目经理部在项目成本形成的过程中,为控制人、机、材消耗和费用支出,降低工程成本,达到预期的项目成本目标,所进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动。因此可以说项目经理的好坏关系到整个项目部的成败。 2.1.2机构设置不合理 有些工程的项目机构的设置不合理,不能按照工程规模大小和工程难易程度等因素做出合理的人事安排,造成人浮于事,一定程度上增加了管理费用。 2.1.3工期安排不合理 在施工过程中,由于各二级施工单位只重视短期活动,忽视整体工程框架,施工班组问缺乏沟通与协商,使各期工程间缺乏衔接性,最终造成意外损失。 2.2施工计划不科学 施工前没有做出正确合理的预测和规划,在施工阶段临时更改施工计划,造成材料浪费、成本提高。 2.2.1施工带有一定随意性 很多小建筑企业问都存在这种漏洞,施工单位拿不到正式图纸,又缺乏和甲方的足够沟通和商讨,导致施工中纠纷不断。 2.2.2开办费用严重超标 项目施工中还有一些事前未预算到的额外开办费用:如工期严重拖期,后期为了加赶工期会造成许多的预算外费用,这样就会使例如施工临时道路维修费,抽水、清泥花费,文明施工清理费等费用大幅增加,从而造成费用严重超标的结果。 2.3材料控制体制不合理 2.3.1生产要素配置不好 使用材料不能进行科学合理的规划和使用新技术来降低成本,在工程进程中选择了价格高的材料,其浪费造成了公司不应有的损失。 2.3.2措施费过高 由于管理粗疏,或不甚科学,浪费较大,企业成本很难降低。 2.3.3“清包”方式使项目部的材料费难于控制 施工项目中一些技术含量较低的部分往往会承包给一些分包商,分包方式有“双包”和“清包”,“双包”是指分包商以一定的分包价承包施工所用的所有材料和人工,“清包”则是分包商只提供人工,材料由项目部承担。在分包前应做好充足的分析以决定合适的分包方式。 3降低工程施工项目成本的对策 要解决上述问题,需要进行科学的施工项目管理和项一目成本控制。降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。 3.1加强成本控制的组织措施 (1)人员素质上,注重项目经理队伍建设。一是强化培训,使他们真正学会管理项目;二是竞争上岗,择优录用;三是加强监督约束,健全完善项目管理各项规章制度,定期对工程项目进行审计、财务检查;四是企业对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换,以防造成更大的损失,使隐性成本增加。 (2)精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。精简管理机构,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出;控制业务费等各项非生产性开支的数量。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素,按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责。选配一专多能的复合型人才,降低管理人员的费用。项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析
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