校长领导力的培育与提升.ppt

校长领导力的培育与提升;引言：从校长角色谈起;;一个关于校长命题：;;作为组织管理者（organization manager）的校长 作为教学领导者（instructional leader）的校长 作为人际关系的促进者（facilitator of human relations）的校长 作为冲突调解者（conflict mediator）的校长 作为变革代理人（change agent）的校长;多元化的学校领导角色;;I 作为教育理念引领者的校长 Ⅱ 作为组织领导者的校长 Ⅲ 作为教学领导者的校长 Ⅳ 作为学校文化促进者的校长;I 作为教育理念引领者的校长; 校长的领导，在很大程度上说，不是具体事务的管理，而是观念的领导，是教育理念的引领与促进，是学校未来发展方向的把握与指引。;新教育理念;教育观：促进人的健康、持续发展 学校观：师生共同成长的地方 学生观：具有发展潜质与成长动力的未成年人 教师观：学生发展的引领者、促进者 教学观：促进学生知识、情感、态度、价值观 协调发展的动态过程 课程观：经验的课程观 知识观：间接经验+直接经验 发展观：学生、教师、学校协同发展;;教师专业发展;教师专业发展;教育的根本目的在于促进人的生命价值的丰富性。 学校教育要根据学生的身心发展特点与差异性，促进每一个学生在其天赋基础上得到最适合的、全面的、和谐的、可持续的发展。在此意义上，世界上不存在最好的教育，只有最适合的教育。 每一所学校都需要在国家教育方针的指导下，根据学校自身的实际，确定自身的人才培养目标。;构建学习型学校;学习型学校构建的障碍（Senge, 1990 ）;5、煮蛙效应（the parable of the boiled frog） ：意指组织成员应保持高度的觉察能力，并且重视造成组织危机的那些缓慢形成的关键因素 ； 6、从经验中学习的错觉（the delusion of learning from experience） ：组织中的许多重要决定的结果，往往延续许多年或十年后才会出现，因此，组织成员难以纯从工作经验中学习。 7、管理团队的迷思（the myth of team management） ：组织团队系由不同的部门及具有专业经验能力的成员所组成，有时为维持团体凝聚力的表象，团体成员会抨击不同意见的成员，久之，团队成员即易丧失学习的能力。; 学校发展??划（school development planning，SDP）是指一所学校根据国家或地区教育发展战略计划的要求，结合自身条件，对学校未来三至五年内要达到的主要目标和发展途径，如学校发展目标、发展规模与速度、组织结构、人力资源、办学条件、实施策略等方面所作的安排。 ;学校发展目标设计;; 类型定位，有12年一贯制学校，9年一贯制学校，完全中学，分段独立设置学校等类型。 性质定位，有民办学校，公办学校、转制学校，高中有升学预备型、就业预备型、综合型学校等。 水平定位，即在国际、国内或区域等层次上的办学程度的界定。 方向定位，指对学校工作最终目的的解释，主要是培养目标的澄清。 形象定位，指对学校公共关系和公众形象进行定位。 特色定位，指在教育教学与管理的总体上或某个领域的发展特点的解释，涉及特色项目或特色学校的定位。 远景定位，即以形象语言、图画或实物模型创造一个“生动的未来前景”。 ;学校发展的基础分析[概况/优势/不足] 学校办学理念与目标体系[办学理念/目标定位（学校发展目标定位与人才培养目标定位）/基本策略与原则] 学校发展的要素设计[学校管理/学校文化/课程与教学/德育/教育科研/教师专业发展] 学校发展的过程设计[滚动设计] 学校发展的保障体系[政策/制度/组织/人员/经济……];校长有没有自己独特的教育理念？ 校长的教育理念是否符合时代精神与当前教育改革的要求？ 校长先进的教育理念是否为广大教职员工所认同？ 校长先进的教育理念是否转化为学校的办学目标？学校的未来发展目标是否明确？ 学校是否具有鲜明的办学特色？校长先进的教育理念是否与学校的办学特色相吻合？ 校长先进的教育理念是否（能够）通过学校发展规划付诸实施？ 学校工作是否围绕办学特色与学校发展规划开展？;Ⅱ 作为组织领导者的校长;;校长;;组织设计 ;机械组织与有机组织;健康的学校组织?;;岗位责任明晰 岗位责、权、利一致 各司其职 岗位问责;;;学校章程 学校教学管理制度（学籍/教学常规/考试管理…… 学校课程管理制度（教材选用/校本课程开发…… 学校学生管理制度（日常行为规范/民主自治管理…… 学校教师管理制度（聘任/晋升/薪酬管理…… 学校科研管理制度（课题研究/经费管理…… 学校设备设施管理制度（配置/使用/维护…… 学校财务管理制