某咨询－战略人力资源.pptx

战略人力资源企业可持续发展与人力资源的关系 企业的企字，少了“人”就变成了?“止业”。人力资源左右战略成败 中国某大型企业，三年前制订国际化战略，至今迟迟未能实现，原因是公司派不出适任于海外市场的高级干部，派遣海外的人力资源政策(包括不同国家的薪资计算标准、家属随行的条件、任用的标准与考核的方法)不明朗，欧美地区一堆人要争着去、落后地区乏人问津，导致延误时机。 为什么很多企业活不长、做不大？----流星型企业产品成功型企业：抓住一种产品、技术或垄断资源----老板个人的成功企业成功型企业：1、产业决策能力 2、持续产品开发能力 3、形成自己的核心竞争力企业可持续发展的前提1、理念依据使命——企业存在的理由和价值，回答企业是什么？愿景——企业渴求的未来状态，回答企业将成为什么样的企业？核心价值观——确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准；在使命、愿景基础上的战略定位；战略导向的企业人力资源开发与管理系统。企业可持续发展的前提2、市场、客户市场份额质量与顾客忠诚顾客忠诚与人力资源管理持续购买（实现终生价值）相关购买（认同企业品牌）推荐购买谁成功地掌握人力资源，谁将拥有未来的市场。 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务 企业经营价值链企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源开发与管理系统员工满意员工生产率与素质 经营人才深化两种关系——企业与员工的战略合作伙伴关系、企业与客户双赢关系。提升两种价值——资本价值与客户资本价值构建一个优势——智力资本优势[人力资本、客户资本、结构资本（战略、文化、游戏规则、知识流、信息流）]未来企业间的竞争是智力资本的竞争。企业最核心的问题----经营客户+经营人才经营客户与经营人才的共同点1、为客户（人才）创造价值2、寻找与客户（人才）沟通点，有效沟通树立“客户就是员工，员工也是客户”的思想摩托罗拉经销商—你就是摩托罗拉人力资源各种方案争取员工的理解认同？人力资源管理人员=工程师+销售员人力资源部职能人员的角色：专家、顾问、知识营销经营客户的分层分类的思想经营人才的分层分类的思想例如：薪酬管理可替代人才—市场化薪酬特殊稀缺人才—工资谈判管理者—基于职务价值的薪酬研发人员、特殊专家--基于素质与能力的薪酬销售人员、工人、经营班子--基于绩效的薪酬战略人力资源 要将人力资源做出成果，第一要考虑的便是如何成为企业的战略伙伴。 首先，要作为企业战略伙伴便不能不知战略上的课题，战略课题分为三个向度，一是时间轴，二是层次轴，三是功能轴。 企业不同发展阶段的人力资源战略与策略 时间轴要理解的是企业生命周期，简单而言，企业发展分为初创期、成长期、成熟期与衰退期（复苏期），不同时期的企业条件、挑战不同，也需要不同的人力资源政策。 初创阶段 　这一阶段企业主要有以下特点：　1.企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性；　2.企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；　3.企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。 在创立之初，企业可支配的资金、人员等内部资源非常有限，应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程，比如可以聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。 这一阶段，企业的成长主要依赖于创始人的创造性思想，因此要求创始人既要投入大量的时间和精力，又要不断地进行学习以提高自身的管理能力。 人员招聘应根据市场发展而定，并尽量招聘有一定工作经验的员工以减少公司的培训成本，员工主要靠师傅带徒弟式的“干中学”来满足岗位对知识技能的要求 。 初创期的战略目标是求生存，此时要任用吃苦耐劳具有创业精神者; 薪资福利只能提供明确的底薪，以及对未来的期望; 此时期没有时间做培训，全部总动员，每天从早忙到晚，没有正常上下班; 而考核方面必须以阶段任务为主，没有必要建立严谨的考核系统; 团队关系方面要建立亲密的革命情感; 组织的规划则以弹性为主，可能一人身兼数职，岗位说明书是用不上的。 成长阶段　如果企业运行良好，?成长性、竞争性都会增强，就会过渡到成长阶段。这一阶段企业呈现如下特征：　1.经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张；　2. 企业创业者的个人作用开始弱化。 在企业的快速成长期，企业面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。 一方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”； 另一方面企业创始人或经理被过多琐碎的行政性事务缠身，经理与员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对企业已不像以前那么重要，企业的运作急需制度化和规范化。 在这一阶段，公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计