罗宾斯《组织行为学》中文12版_与教材同步_05.pptx

第5章知觉和个体决策什么是知觉及其重要性知觉个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。人们的行 为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为基础这个世界是人们知觉到 的世界，这对行为来说十分重要影响知觉的因素E X H I B I T 5–1对人知觉：对他人做出判断归因理论当 我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。区别性：个体在不同情境下是否表现出不同行为。一致性：面对相似情境有相同的反应。一贯性：不论时间怎 样变化，都表现出相同的行为归因理论E X H I B I T 5–2归因失真的错误或偏见基本归因错误在评价他人的行为时，倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。通常，我们倾向于责备的首先是人而不是环境。归因失真的错误或偏见自我服务偏见倾向于把成功归因于内部因素，而把失败归因为外部因素。思考： 当学生考试得 “A”时，他们经常会说自己学习努力。但当他们学习成绩不好时，自我服务偏见是如何起作用的？提示：当考试很“难”时，成绩不好是谁的错？判断他人时常走的捷径选择性知觉依据自己的兴趣、背景、经验和态度，人们主动选择解释他们所看到的。判断他人时常走的捷径晕轮效应我们以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个人的总体印象。对比效应我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。判断他人时常走的捷径投射将自己的特点归因到其他人身上。刻板印象基于某人所在的团体知觉判断某人。捷径在组织中的具体应用招聘面试面试官的知觉偏见影响对求职者判断的正确性。绩效期望自我实现预言（皮格马利翁效应）：如果管理者对下属的期 望很高，他们就不太可能令管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。 种族轮廓刻板印象的一种，是指出于彻底调查、筛选、研究的目的，按照种族、民族等标准将一群人独立出来。捷径在组织中的具体应用绩效评估管理者对员工工作的主观的知觉评价。知觉与个体决策之间的联系问题事件的当前状态与期望状态之间感知的差距。决策者的感知决策从认为相关的资料中开发各种备选方案，做出选择。结果理性决策模型的假设模型假设问题清晰所有选项已知偏好明确偏好稳定没有时间和费用的限制理性决策模型描述如何在具体的限定条件下做出价值最大化的选择。理性决策模型的步骤界定问题所在确定决策标准给标准分配权重开发备选方案评估备选方案选择最佳方案E X H I B I T 5–3创造性的三要素模型创造性产生新颖而实效的想法的能力。创造性的三要素模型提出个体的创造性需要专业知识、创造性 的思维技能和内在的任务动机。E X H I B I T 5–4Source: T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations,” California Management Review, Fall 1997, p. 43.在组织中如何做出实际的决策有限理性个体通过建构简化的模型，从问题中抽取重要的特点做出决策，而不是抓住问题的所有复杂方面。在组织中如何做出实际的决策问题是怎样确定的，为什么问题重要性的可见度吸引注意力的、经常出现的问题很想“解决问题”自我兴趣（如果问题与决策者相关）备选方案满足点: 选择第一个能解决问题的备选方案。通过在备选方案与目前的有效方案之间连续的有限比较来解决不断增加的问题而不是单一问题。常见的偏见和错误过分自信的偏见过分相信自己的能力而做出决策锚定偏见利用最先受到的信息做出一系列决策验证偏见只利用事实来支持我们的决策常见的偏见和错误易获性偏见基于那些容易获得的信息做出判断最近的 生动的代表性偏见“苹果与橙子混合”仅利用支持我们决策的事实就认为现在的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性赢家诅咒出价最高的人支付了太多的金钱赢家诅咒会随着竞标人数的增加而更加严重常见的偏见和错误承诺的升级人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的。随机错误。认为自己能够预测随机事件的结果。事后聪明偏差。当人们实际上已经知道某一事件的结果时，易于错误地认为，他们已经准确地预测了事件的结果。直觉直觉决策从经验中提取精华的无意识过程使用直觉决策的情况不确定性水平很高时几乎没有先例存在时难以科学地预测变量时“事实”有限时事实难以明确指明前进方向时分析性资料用 途不大时当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时时间有限，但又有压力要做出正确决策时决策中的个体差异人格责任感与承诺升级方面自尊 自我服务偏见性别女性比男性会作更多的分析。 Source: A.J. Rowe and J.D. Boulgarides, Managerial Decision