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据说杜邦公司拥有它，企业存活了 213 年 先说一件真事： 一天傍晚下班后， 一名进入杜邦公司不久的员工开车回家时， 与另外一辆车发生 剐蹭。由于没有造成严重后果，事故很快就处理完毕。这名员工认为，事故没有 发生在工作时间，并且他开的是私家车，就没有向公司汇报。后来，杜邦公司知 道了这件事， 开除了这名业务能力很强的年轻人。 原因很简单： 因为他没有上报 事故，而且事发时，没有系安全带。 即使是小事，即使是下班时间，杜邦公司对这种不安全行为也是零容忍。 据说，杜邦公司正是拥有这种安全基因，企业存活了 213 年。 在企业界，有 213 年历史的杜邦公司堪称“长寿之星”。杜邦公司的长寿秘 诀是什么？答案可能有很多， 但其中一条是世界企业界公认的， 那就是这个公司“肌体”内有延续百年的安全基因。 认识安全：最大损失是无形的 安全管理是安身立命的基础。 杜邦公司起初是一家生产黑火药的小企业。 鉴于产品的危险性， 公司比较重视安全管理。公司创始人 E?I ?杜邦将厂址选在白兰地河边。对于生产危险品的车间来说，通常要建四面厚厚的砖墙和结实的房顶，但 E?I ?杜邦坚持建三面砖墙，在靠河的一面只建薄薄的屋顶。 他的理由是， 如果发生意外， 这种设计会减少损失，将爆炸的威力导向较薄的屋顶。 即便这样，杜邦公司建立一套完备的安全管理体系也充满了艰辛和坎坷。 1815 年，杜邦火药工厂发生人身伤亡事故，炸死 9 人。从此， E?I ?杜邦为遗孤和遗孀建立养老金。杜邦家族搬进工厂，以表示和工人共命运。 1818 年，由于一个工人喝酒导致一场可怕的爆炸， 40 人丧生。事后， E?I ?杜邦要求员工在工作时禁酒， 并且摸索出一套互惠和分享红利的制度， 并实行加班工资和夜班工资制度。 1954 年，当时被称为“世界最大火药厂”的杜邦公司，在市区运送炸药的马车爆炸。赶车人和两名市民丧生。 此后，杜邦公司避开市区繁华地段修筑了一条环城路，用来运送这些危险品。 这些举措正是杜邦公司的高明之处。 人性化处理事故， 消除不良影响， 不仅稳定了企业员工， 而且树立起企业在公众和媒体心中的良好形象， 实现了 “安全的商业活动才是成功的商业活动 ”的目标。 在一次次犯错、纠错、建制的循环往复中，杜邦公司管理层和员工逐渐认识到，一个企业或机构要做好安全管理， 关键在于正确认识安全的重要性和事故造成的损失。一旦发生事故，最大的损失是无形的，如对员工士气、客户关系、企业形象的影响往往要比直接经济损失高 5 倍至 10 倍。 有了这样的认识，便不难建立一套成熟的安全管理体系。 形成共识：所有事故都可以预防 让我们看看杜邦公司员工的安全行为： 上下楼梯要手扶扶手； 上车后的第一件事永远是系安全带； 不会因贪图美味而去安全设施不完备的小店， 而且就餐时一般会选在饭店一楼靠门口的地方； 住酒店会选择比较低的楼层； 开会或搞活动的第一件事是强调安全，并让所有人知道安全通道在哪儿?? 这些看似琐碎的行为规定其实与杜邦公司的安全理念紧密相连。 20 世纪 40 年代，杜邦公司管理者提出 “所有事故都可以预防”的理念 。在此前 100 年发展中，很多人认为事故总是要发生的， 所有努力只是推迟它的发生而已。 但杜邦公司管理者认为，只要有决心，一定有办法防止事故发生。为此，杜邦公 司主要通过防护消除隐患， 创造安全的工作环境； 发挥管理层的表率作用； 制定安全运作的纪律规范， 给管理者提供判断安全状况的依据； 靠科技提高安全管理水平，包括更新安全防护设备和手段等。 一些企业将事故的发生归咎于设备不完善。事实上， 96%的事故根源在于不安全行为，而不是不安全的设备。每 3 万次的不安全行为就有可能导致 1 起死亡事故。 在此基础上，杜邦公司管理者提出“零事故”的安全目标。杜邦公司的安全记录 显示，公司员工在工作场所比在家里安全 10 倍，超过 60%的工厂实现了“零伤 害率” 。公司每年因此减少了数百万美元的支出。而且，杜邦公司从来不进行财 产保险，只依靠在安全方面的投入、 完善的安全管理系统保证安全生产， 不在保 险方面额外付出。现在，杜邦公司被公认为美国最安全的公司。 “安全是一项具有战略意义的商业价值。它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应。”这是杜邦公司员工一直向世界诉说的“安全经”。 上行下效：表率作用是巨大的 每天 8 时 45 分，在杜邦公司的德国工厂里，杜邦聚酯和尼龙工厂的经理及其助手都要回顾过去 24 小时的情况。 他们讨论的第一件事不是生产，而是安全。 杜邦公司的管理者重视安全并身体力行，是有效控制事故率的重要原因。 1935 年前，美国没有《劳工法》。也就是说，当 E?I ?杜邦将全家搬进工厂的时候，并不是因为法律约