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常见的考核方法及应用简表之一 对个体的绩效评估方法 序 考核方 方法定义 使用范围 优点 缺点 号 法 1 民意测验法就是请 比较适宜 简单、容 调查的 被考核者的同事、下 管理人员， 易操作， 数据因 级及有工作联系的 但这种方 适用于规 人为的 人对被考核者从几 法往往要 模较小的 因素，导 民意测 个方面进行评价，从 结合其他 企业；体 致信度 验法 而得出对被考核者 的考核方 现了民主 与效度 绩效得考核结果。 法一起使 集中的原 有所降 用 则 低 2 这一方法得基本 对管理人 体现了考 考核没 过程是：先由基层考 员比较适 核的民主 有标准， 共同确 评小组推荐，然后进 合 性 基本上 定法 行专业考核小组初 是人际 评，再由评定分委员 关系的 会评议投票，最后由 体现，不 评定总委会审定。 能反映 工作的 成绩 3 就是将被考核者进 适用于工 考核操作 主观性 配对比 行两两逐对比较，比 作绩效能 简单、方 强，考核 较法 较中认为绩效更好 够以数量 便，适用 标准不 的得 1 分，绩效不如 来衡量的 于管理基 能量化， 比较对象的得 0 分。工作 础薄弱的 考核结 在进行完所有比较 中小公司 果不精 后，将每个人的所得 确 分加总就是这个人 的相对绩效，根据这 个得分来评价出被 考核者的绩效优劣 次序。 4 在实际操作中主要 规模小的 考核操作 主观性 考虑；两个因素：一 公司比较 简单、方 强，考核 是考核项目，即要从 适宜 便 标准不 等差图 哪些方面对员工的 能量化， 表法 绩效进行考核；二是 考核结 评定分等，即对每个 果不精 考核项目分成几个 确；考核 等级。在确定了这两 要素没 者后，即可由考核者 有重点 按照评定图表的要 与非重 求对被考核者给出 点之分 分数。 要素评 实际上是在等差图 规模小、管 考核操作 主观性 定法 表法的基础上，经过 理基础薄 简单、方 强，考核 （点因 两点改动而形成的。 弱的公司 便；考核 标准不 素法） 第一，考虑到不同的 比较适宜 要素能够 能量化， 考核项目具有不同 体现出工 考核结 的重要性。因而考虑 作的重要 果不精 加权的因素，将不同 性来 确 的因素赋予不同的 重要性，这个重要性 是通过他们各自的 分值范围体现的。 6 KPI 考核是通过 适用于有 在公司战 指标之 对工作绩效特征的 战略规划 略目标的 间没有 分析，提炼出的最能 的公司，年 指引下， 驱动要 代表绩效的若干关 度目标的 能够把目 素；追求 关键绩 键指标体系，并以此 公司 标分解到 结果，忽 效指标 为基础进行绩效考 部门及员 略了过 核的模式。 KPI 必须 工的日常 程；没有 是衡量企业战略实 工作当中 关注重 施效果的关键指标， 来；能够 点指标 其目的是建立一种 使公司集 之外的 机制，将企业战略转 中有限的 其他基 化为企业的内部过 资源来达 础指标， 程和活动，以不断增 到公司目 致使重 强企业的核心竞争 标；很好 点指标 力和持续地取得高 的体现了 的完成 效益。 20/80 原 受到影 则 响 7 作为一种成熟的 对各级管 能够提升 以结果 绩效考核模式，始于 理人员比 员工工作 为导向， 管理大师彼得·得鲁 较适用； 的积极 重视结 克的目标管理模式 性、主动 果轻视 迄今已有几十年的 性、创造 过程；难 历史了，如今也广泛 性；提高 以对不 应用于各个行业。目 员工的成 同的员 目标管 标考核法是根据被 就感 工设定 理法 考核人完成工作目 不同的 标的情况来进行考 工作目 核的一种绩效考核 标；对考 方式。在开始工作之 核人员 前，考核人和被考核 的素质 人应该对需要完成 提出了 的工作内容、时间期 很高的 限、考核的标准达成 要求；并 一致。在时间期限结 非所有 束时，考核人根据被 的工作 考核人的工作状况 都可以 及原先制定的考核 设定明 标准来进行考核。 确的目 标 8 平衡记分卡是从财 以目标、战 能够从不 BSC始终 平衡记 务、顾客、内部业务 略为导向 同的角度 只关心 分卡 过程、学习与成长四 的企业；具 评价公司 股东价 个方面来衡量绩效 有很好的 绩效；能 值、客户 （参见图 2）。平衡 执行文化 够把组织 价值，却 记分法一方面考核 的企业；成 远景和战 没有关 企业的产出（上期的 本管理水 略转化为 注到其