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北京办事处半年工作总结 时光飞逝，回顾20xx年XXX在北京市场的创业历程可谓步步艰辛。为开创北京市场、打造品牌形象、树立企业理念、占据市场份额，总公司顶着方方面面的压力，充分给予了北京办极大的支持和帮助。正所谓：万事开头难。由于在经验上和运营操作的把握等诸多方面存在不足，导致我们一直都是在摸着石头过河。这一年来，我们在不断实践的同时，也汲取了巨大的宝贵经验。从对店铺运营的陌生，到货品操作的生疏;从对公司内部管理，到和商场的沟通，我们都明显感到了经验上的不足。通过年终财务报表的分析，起到了及时有效的调整管理方向;通过这一年春夏秋冬的实战，我们也总结了大量的操作经验。过去的一年已经成为事实，从我们自身来讲不应背负过于沉重的包袱，还是要把眼光、把重心着重放在20xx年的工作当中。以去年工作上的失误为戒，尽量避免少走弯路，全力以赴的在提高业绩方面入手，继续巩固好现有市场份额的同时，努力开创品牌的知名度。 经年终财务分析得出，去年北京地区销售总额为480万，实际回款额235万，回款率为50.47%，这充分说明我们目前7个店铺的扣点普遍偏高。拿君太、新世界这两个形象店来说，其扣点都在28%以上。特别是君太这样的活动店，自3月x日的200返200活动扣点63%以来，一路攀升。截止到12月x日其活动扣点已经达到65%。而新世界虽然活动力度不大，但其活动扣点高达70%，并且加上月流水不满15万、6个月达不到90万则帐扣。因此得出，目前大店虽然活动多、流水高，但回款却很低。而目前几个边店小店，虽然扣点平均在25%左右，相对偏低。再加上活动力度相对较少，但流水却不高，从而也造成了回款低的尴尬局面。20xx年全年总销售量为13898对鞋，全年平均零售均价仅为345元，与同行业其他同类品牌相比偏低。造成这一局面的主要原因有如下几点：一是我们目前依然是处在创业和树立品牌形象的初级阶段，如果我们的零售价定价偏高，势必会造成消费者难以接受和认同的局面。定价是一门学问，而定价时我们首先考虑的是我们的产品定位和市场定位。在抢占市场份额的初级阶段，我们在前者的基础上考虑更多的是如何开创局面。既能得到大众消费者的认可，又不能沦落到行业中的低端品牌、杂牌。我们希望这是个循序渐进的过程，而不是盲目的拔苗助长。二是由于我们产品的进价普遍偏高，全年平均进价为135元。在定价时不得不考虑到北京市场大小活动之频繁。价位低了，我们根本无法站稳市场份额;而定价高了我们又无法与同类品牌相竞争。综合多方面的因素，我们只能走取中的路线。这样一来势必也造成了前面提到的，一是实回款不高，二是平均零售价偏低的局面。经货管部的周货品分析和中岛排名看出，比如君太的格蕾丝，该品牌定位在普通大众消费层。其产品主要以休闲、大众化为主，单鞋最高价位在600元左右，凉鞋普遍在400-500元之间，而冬季高靴最高也仅在1200元左右。该品牌的销售在君太中岛排名中长期稳居第一、二名的位置。分析其原因，其中该品牌产品成本是非常低廉的，平均单鞋成本均价为100元左右，而我们单鞋均价在140元左右。加之该品牌运作模式已经非常系统规范化，以及全国拥有多个组货点，使其产品结构非常丰富，甚至包括其扣点较低等诸多因素，造就了其销售业绩出色的巨大优势。而反观自身，这些正是我们目前所缺陷的。由于我们产品风格的定位不同，为迎合北京市场的特殊性，因此必须靠外采来弥补我们的不足之处。外采的产品能否成为一块敲门砖，是起着至观重要的作用。同 时我们也在此呼吁，希望总公司能够在保持产品风格的同时，从设计、开发、选料等方面适当考虑降低成本，使我们的产品更具有其利润价值。 目前北京办人员编制共40人，其中管理层人员共9名，各店铺一线销售人员共30人。营运部目前下设主管3人，店长6人，代店2人，导购共计20人;货管部人员共计4人，财务1人。去年北京办总经营费用104万，全年人员工资总额为54万，占经营费用的52.02%。由于我们是以终端销售为主，需要配备大量的一线销售人员。同时该行业特点又直接导致销售队伍不稳定，人员流动性较大。根据去年人员工资所占实回款的比例计算，一直在23%左右徘徊，占了销售费用很大的比重。为了降低销售费用，减轻经营损失。北京办上从管理层，下到一线销售人员，都全面的进行了系统化的技能培训，一直坚持择优上岗原则进行技能考核。总公司方面也曾多次委派专业人员针对销售、货品、软件等各方面亲临指导。使我们能够在较短的时间里，得到了明显的提高。我们一直本着培养人才、引进人才的策略，通过多次的培训和平时的观察，原安贞店店长XX在管理能力、销售技巧等方面都表现突出。特别是安排她参与春季产品订货会，也使她对工厂有了更真切的了解。去年x月华宇导购集体辞职导致销售业绩持续下滑，XX顶着巨大压力临危授命，在短短一周时