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（品牌管理）见证品牌的创 立 我于 Q 牌男装的日子——见证壹个品牌的创建。 Q 原来是壹个皮具品牌，于国内有较高的知名度，2003 年，C 总伙同几位股东买下Q 品牌服饰类的运营权，为期 10 年，计划先做男装，后开发女装。 C 总及几位股东均是做衬衫起家的，做的是加工和批发业务，品牌运作除了C 总有俩年运 营经验外，其它三位股东均无此方面的经验。所以实际操作中基本是C 总的壹言堂形式。 品牌使用权签约成功后，公司总部设于浙江Y 市，原因是公司几位老总均是Y 市人，熟悉 当地各种环境。由于Y 市给大众的印象只是壹个日用品批发基地，是价廉/低档的代名词。 所以公司未能免俗，和许多品牌壹样，于深圳注册了壹个公司，对外宣传上壹律采用深圳 Q 公司，Y 市的公司只以营销分公司的名义存于。 我于公司筹建初期即到了 Q 公司，当时是于公司常务副总家中办公，对于总部设于 Y 市， 我很不见好，强烈建议公司设于杭州。主要原因是 Y 市没有服饰品牌生长的土壤，人才需 要外地招聘、产品需要外埠加工、信息闭塞、交通不便，壹切均不能就地解决，全部依赖 外埠操作。后来就连搞个像样的服饰秀，也要到广州请人马班子。更不要说招商时代理商 听到营销公司设于 Y 市的负面反应了，因为圈内人均知道“总部于深圳/营销公司于Y 市” 的实质内容。总之，Y 市除了人际关系对公司有利壹点外，其它的对Q 品牌的发展均存于 着较大的阻碍。可是公司高层没有采纳我的意见，唯壹的理由是对杭州不熟悉。 后来的事实证明，总部设于 Y 市，能够说是壹个相当大的失误，且不说信息闭塞给企业带 来的发展阻隔，也不说Y 市对招商带来的负面影响，单说高额的运输/差旅费用、频繁的 外埠招聘费用，金额就大的惊人！确切的说，除了广告宣传外，Q 品牌的运作成本费是同 行业中最高的。古人云：成大事者，天时、地利、人和缺壹不可，而 Q 品牌于开始运作时 就尽失地利优势，诚为可惜！ 根据 C 总的计划，2003 年 8 月份前，营销部和产品开发部的主要工作就是围绕品牌定位进 行调研，同时选择落实外协生产厂家，11 月份召开品牌发布会/招商会，2004 年春季产品 正式上市。 当时公司出于各种因素的考虑，营销部不设总监，由其中的壹位股东担任营销副总，下设 五大片区经理，由片区经理负责本区域的前期调研及招商工作。于理论上，这个人事架构 是比较理想的，因为空着总监的位置，公司又明确表示，该岗位从大区经理中选拔，能够 说是很好的调动了工作人员的积极性，同时因为分区运作，运营风险能够大幅度降低，最 坏的打算是东边不亮西边亮，总有壹俩个市场会招商成功的。 可是于实际操作时却遇到了难题，由于营销副总对品牌运作根本不知，外行领导内行，五 大片区立马就成了散沙。首先是市场调研的内容无法汇总，五位区域经理的市场调研结果 均不壹样，有的建议公司将产品项目定位于商务男装，有的建议做纯休闲产品，有的说价 格定位要低，有的说品牌就要高价位，主攻商场。我当时也是区域经理，负责西北线的运 作，当时我的调研结果是：时尚休闲男装将是近几年的主要发展方向，男士着装方式将受 女性的消费方式所影响，会越来越讲究个性、讲究时尚。所以我当时提出产品开发向“马 克华菲”学习，另外考虑到公司的产品开发实力及消费需求，我建议公司的产品组合以时 尚休闲和传统商务男装相结合的形态出现，俩者的比重约于40% ︰60%之间，价格中低档（向 福建品牌学习），以二三级市场为主体（全文附后）。后来连续开了几天的讨论会，最后 仍是以 C 总自己的想法给品牌定了性，以商务休闲男装为主流，穿插纯休闲产品，价位中 高档。 其次是招商手法不统壹，各说各的好，公司也不知谁的好，结果四大区各干各的（调研结 束后，撤了壹个区域经理，改为四大区）。根据我以往的经验，最成功的招商手法是让代 理商自己心动，优惠政策只是起了很小的作用，只要让代理商见到钱景了，什么均好说， 所以我的感觉是造势比什么均管用。于市场调研以后的三个月里，我均没有出差行销，因 为于市场调研的同时，各地的比较好的服饰代理商我均有拜访，且建立了初步的友谊。于 这三个月里，我只是礼节性的电话回访和寄邀请函。 结果未等招商会召开，郑州客户于 10 月份就和我签约了，且交纳了公司目前为止所收的 最高额度的保证金（20 万）。当下回想过程其实很简单，壹是他见到了我于郑州联系了很 多客户，怕机会错失，所以先下手为强。二是他和C 总以前有打过交道，我于和他交流时， 他曾多次讲到以前 C 总操作的K 品牌的许多缺点，能够说有些义愤填膺的样子，说以后再 也不跟浙江人打