工程项目成本控制的管理办法.docx

关于项目成本控制的管理办法 为进一步落实公司实施的低成本战略，依据公司关于项目成本控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司项目施工实际， 制定项目成本控制办法及流程： 一、 施工前项目成本的控制： 1、投标交底： 工程中标 15 天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标） ，向施工项目部和公司相关处室人员（物资处、经营管理部、人力资源部等）全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目 标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料） ，特别是工程的报价策略及单价的确定方式， 从投标合同的角度分析项目施工过程 影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。 2、组织保证： 项目部应明确专职或兼职的核算人员， 500 万元以下的工程由技术员兼任核算员， 500 万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任成本工程师，项 目经理为成本第一责任人。 项目部所有实物性开支必须由成本核算员 （工程师） 确认，财务才准报销。 成本核算员（工程师） 确认前， 项目经理不得签字确认。项目经理要有较强的成本意识， 并能灌输到项目部每个成员中去， 做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。 3、成本预控： 项目部成立后，项目经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工 合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划， 做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项 是亏损的， 根据分析结果制定切实可行的成本预控措施， 如采用整体分包、 谋求设计变更等措施报工程管理部审定， 并工程管理部存档一份 （至工程竣工后二年）。开工前与公司签订项目承包合同，确定成本控制目标并进行分解，落 实到项目人员的岗位职责中去，责任到人。 对于工程量清单报价的工程， 500 万元以下的工程应在 15 天内复核完工程量，500 万元以上的工程应在 30 天内或根据合同要求的期限复核完工程量， 复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由项目部以公司名义报业主确认。 无论是清单报价还是综合费率报价，其工程量均应由项目核算员计算， 技术负责人审核， 工程管理部复核， 对于非清单报价的投标漏项的部分由项目提出公司经营公司复核。 工程量确定后，项目部应按消耗量定额计算合理的人、材、机数量和费用，作为项目部实际的人、材、机控制量（人、材、机控制量 要分解到分部项， 控制流程为： 项目部计算审核→工程管理部复核→经营管理部备案→财务公司结算） ，对于施工中没有修改变更的，实际消耗的数量不允许大于控制工程量，控制量做为结算控制依据。 二、 施工过程中项目成本的控制： 1、合同管理：合同是依据。 工程开工后应尽快与材料商、设备租赁方、劳务公司以及专业分包方签 订的合同，内容完整、全面，并按要求进行评审， 合同评审应严格按照公司 《合 同评审办法》执行。 ）劳务合同：对于模板、钢筋、砌体等应尽快订立总价合同，在选择队伍前，先由核算员按图纸算出图纸的工程量，提供合同量，避免事中算帐、 事后算帐所带来的种种弊端， 在单价的确定上应勤考察、 多询价。 劳务合同中的工作范围要完整、详细，明确班组应承担的责任、项目能提供的服务。约定 工具费、管理费、材料的运距和二次倒运、场地清理、成品保护等内容，杜绝 重复用工，严格控制计时工。 （除已处于收尾的工程，合肥地区项目一律在七月三十一日后禁用任务单作为人工费结算凭证，改用含总价合同作为结算凭 证。对于七月三十一日以后完成的工作量， 如项目人员仍用任务单作为结算凭 证的，工程管理部不予审核， 财务不予支付， 违反此原则由违反个人承担此费用） ）材料合同：要注重市场询价，详细了解市场行情，做到货比三家， 采购价不得高于公司公布的指导价， 注意咨询联营队伍的材料采购价， 合同中付款方式与单价、 总价、总量和进场时间应详细说明； 对大宗材料按公司要求进行招标，钢材、水泥、砂石、砖物资采购均按合同管理办法权限进行。 2、现场支出的控制 1）人工费的控制： 在施工中的质量返工（工期延误等）由造成质量返工的责任人（班组）承 担经济责任。项目经理为此损失处理责任人。现场计时工的使用应一日一签， 当日登记，且必须有两人或两人以上现场确认 ，工程管理部一月一收存档。 （ 计时工的用工表格见附表） 材料费的控制： 进场材料签字验收不能流于形式， 对材料的数量质量进行两人验收， 签字人承担连带责任，要求当日结帐登记，不得补签。规范材料进出门的管理，值 班室对每天进出现场的车辆进行登记造册，记录材料名称、车数、车牌号，月 底交工程管理部和经警中队出门证要有三联（见附表） ，其中一联由项目材料员存档做帐，