结果导向的工作考核技巧有效的绩效考评.pptx

结果导向的工作考核技巧 ——有效的绩效考评 第一单元 绩效考评概述一、绩效考评的定义；二、人们为什么不喜欢绩效考评；三、绩效考评的目标；四、绩效考评的原则。一、绩效考评的定义 针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。 二、人们为什么不喜欢绩效考评？ 被评估者的焦虑；主管人员的焦虑与回避。? 被评估者的焦虑?由于被蒙在鼓里而带来的担心。?对批评或惩罚的焦虑。?害怕自己的弱点暴露出来。? 主管人员的焦虑与回避?认为这件事没有意义。?担心由于这件事情会与 员工发生冲突。三、绩效考评的目标 从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等。 解决员工的人事调整问题。 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等。 了解员工培训和教育的需要。 谁需要什么样的培训？等等。从员工角度： 了解公司对他工作的评价。 知道自己改进工作的方向。 四、绩效考评的原则1、公开的原则；2、客观性原则；3、重视反馈的原则；4、可行性和实用性原则；5、避免“鞭打快牛”的原则；6、以工作为重点的考评原则；7、重视时效性原则。第二单元 公司规模与绩效考评程度一、1 -- 20 人： 没有必要进行正式的绩效考评二、20 -- 80 人： 需要进行简单的绩效考评三、80人以上： 有必要进行系统的绩效考评 一、1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考评?原 因：1、管理者与员工、员工之间工作状况比较了解；2、员工的工作职责和任务经常变化；3、口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易 形成较为准确的评价；4、没有专门的人员负责人事工作。?二、20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考评原 因 ： 1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解。 2、员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有 大量的“救火队员” 3、形成了组织结构，但变动频繁。 4、员工之间形成较多的小团体，不同团体之间 员工很难有非正式交流，所以很难形成客观 的评价。 三、80人以上：有必要进行系统的绩效考评 原 因：?1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；2、员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；3、形成了较稳定的组织结构；4、员工之间有些根本不认识；5、人事部独立。第三单元 绩效考评的一般程序 1、制定绩效评估计划；2、?确定评估的标准和方法；3、收集数据；4、分析评估；5、结果运用收集数据的方法 生产记录法； 定期抽查法； 考勤记录法； 项目记录法； 减分搜查法； 限度事例法； 指导记录法。 分析评估的过程划分等级；对单一评估项目的量化；对同一项目不同评估结果的综合；对不同项目的评估结果的综合；结果运用第四单元 绩效考评的技巧一、考评的方法 1、业绩评定法；2、工作标准法；3、强迫选择法；4、排序法；5、硬性分布；6、关键事件法；7、叙述法；8、目标管理法；9、全视角绩效考评法。 全视角绩效考核法 据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和 绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。 全视角绩效考核法的优点 1． 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息； 2． 信息质量可靠；3． 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理； 4． 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见 对考核结果的影响； 5． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自 我发展意识。 采用全视角绩效考核法 应采取的措施? 1、匿名考核； 2、加强考核者的责任意识?； 3、采用统计程序； 4、识别和量化偏见。 二、绩效考评的操作过程 制定绩效考评计划以及相 应的考评办法和考评标准；考评者训练；员工自我评价；直接主管考评；综合考评；考评面谈；考评结果的归档。 三、绩效评估的要点 四、如何对评估者进行评估 通常的情况是，上级对其下属的表现给予虚夸不实的评价。 把表现不佳的雇员说成表现尚可，把表现尚可的说成表现令人满意，把表现令人满意的说成高于标准，把表现高于标准的说成数一数二的┅┅ 绩效评估的常见缺陷 没有评语；评语和评分不一致；间接批评的评语；为对方提供借口的评语。 五、如何确定绩效考评的内容 绩效考评的内容一般分三种类型： 1、 品质基础型； 2、 行为基础型； 3、 效果基础型。 六、 利用绩效考核实现“双赢” 实现“双赢”，使用好绩效考核这把“钥匙”，需要校正下列误差： 考核标准理解的误差； 考核光环效应误差； 考核趋中误差； 考核近期误差； 考核个人偏见误差； 考核自我比较误差。 七、绩效评估应注意哪些事项 应该做的： * 事先做好准备；　* 聚焦于工作表现和今后发展；　* 对评定结果给予具体的解释；　* 确定今后发展所需采取的具