生产与运作管理7工作设计.pptx

第7章;重点掌握 ;;7.1 引言;影响生产率的因素： 技术因素：生产技术和装备 行为因素：操作者的心理需求和感情变化;二、工作设计与工作测量;以内涵方式提高效率。 通过优化作业过程、改进操作方法、整顿现场秩序等方法，消除各种浪费，节约时间和资源，提高产出效率、增进效益。 “work smart , not hard” ;通过工作标准的不断完善来提高效率;三、工作设计与工作测量的基础;7.2 工作设计;;完成了什么？ （what） 何处做？ （where） 何时做？ （when） 由谁做？ （who） 如何做？ （how）;案例分析;案例1：某电池厂锌壳车间加工流程分析;砌壳车间;冲壳机;;;改进：;案例3：人机操作分析;人机操作分析;;Sociotechnical theory;马斯洛(Maslow)的需求层次理论 生理、安全、归属、尊重、自我实现 赫兹伯格(Herzberg)的双因素理论 保健因素 激励因素 期望理论 动力＝效价×期望值;工作中常见的问题： 工作内容和范围狭窄； 没有交流与沟通； 单调乏味； ……;有何办法？;工作扩大化(Job Enlargement): 工作内容水平方向的扩大； 即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序； 增加的是相同性质的工作；;工作丰富化(Job Enrichment)： 工作内容垂直方向的扩大 给予职工更多的自主性，更多的参与决策和管理的机会 将更多的具有不同特性的任务加到某一工作上 增加的是不同性质的工作;工作职务轮换(Job Rotation)： 将一名员工在不同岗位上轮换，让他经历不同的工作职责 轮换是定期的（小时、日或月）;团队 (Team work)工作方式是指，由多个不同职能和专业的人组成一个小组，共同完成一项完整的工作。 小组成员的工作任务、工作方法以及产出速度等可以在小组内自行决定； 有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩;传统工作方式与团队工作方式的对比;解决问题式团队 研究解决工作中遇到的问题的非正式组织 只提建议和方案，无权决策 日本的QC小组;特定目标式团队 解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的非常设组织－项目组织 有决策实施权 项目团队;自我管理式团队 共同完成一项相对完整的工作：自行决定任务分配、工作轮换、自我承担责任 员工授权：决策权力和责任层层下放至每个成员 组织重构：组织“扁平化” 研发团队;视野：装配线上的团队 ;每天都从团队会议开始。共有800名雇员，每20-30个人分成一个自我管理的团队。在工厂里，每个团队就像一个小型工厂一样运作。团队成员控制他们自己的工作，他们有权做出决策，不必请示管理者。从头至尾，雇员团队全权负责他们的产品。;一个雇员描述了团队成员的作用：现在如果我看到不满意的事情，我就停止装配线的生产。但是过去不能这样做,老板告诉你怎样做，你就得怎样做,现在如果我不喜欢，我就可以停止生产线。;Square D的管理者引进团队的决策不是轻率地做出的。管理者意识到，过去工人在装配线上从事的是一项专门的任务，他们从来看不到他们制造的成品。现在工人要在装配线上从头到尾管理自己的产品。为了有效地完成这一转化，必须对工人进行培训。培训内容包括帮助雇员了解作为团队成员应如何工作，学习如何解决问题，如何掌握新技术，学习如何更好地为顾客服务。;Lexington工厂花了工资的4%用于雇员的训练，取得了令人满意的结果。当机器发生故障时工人不再等维修人员，自己就能修理，他们在工作中表现出了一种自豪感和做好工作的更大的承诺。管理者非常高兴，产品不合格率降低了75%，对顾客订货的响应从过去的6周下降到了3天。;7.3 工作测量;一、工作测量的概念;最常见工作标准表现形式： 时间标准：完成单位产品所需的时间； 产量标准：单位时间完成的产品数量； ;二、生产时间消耗及工时定额;定额时间＝作业时间＋宽放时间 宽放时间：由于工作需要、休息与生理需要，需要作业时间给予补偿的时间 宽放率＝宽放时间/作业时间;三 工作测量的方法;（一）测时法;;（二）预定时间标准法 基本思想： 把所有的工作都简化为一系列最基本的动作单元 每个动作单元都用秒表或活动图片加以描述 制成基本动作单元的标准时间表 当要为实际工作确定作业时间时，只要把该项工作内容分解成各种基本动作单元，再从基本动作单元的标准时间表内查出相应的时间值，累加起来就可以得出正常作业时间，最后把宽放时间加进去，即可得到标准作业时间;（三）模特法;工作抽样又称为间接时间研究，其基本原理是间断性地、大量随机地观测工作人员在瞬间时刻的工作状态（正在工作或处于空闲），以获得一定数量的样本； 根据数理统计理论，从大量事件中随机取样，当样本足够大时，就可以通过