生产现场成本降低实务培训课件.pptx

生产现场成本降低实务生产成本不是算出来的,而是现场管理者在日常的管理过程中关注成本的流失方向,将各项浪费减到最低省出来的!第一节通论:认识企业,认识浪费!企业存在的价值利益最大化满足相关利益方持续发展创新回报社会企业，是利益最大化的组织中国企业面临的机遇 得以生存的既不是最强的，也不是最弱的，而是敏感变化的——达尔文《物种起源》抗衡的过程也是一个淘汰的过程,谁能降低成本谁就可能度过寒冷的冬天!挑战和机遇并存!企业利润在哪里？利润公式：利润=市场价格—成本市场价格=成本+利润成本=市场价格—利润唯一可以挖掘的是成本老百姓过日子（挣—花=剩）利润在于内部控制日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗产品成本的控制点直接成本控制点生产直接人工、动力、水电、生产折旧等直接用于生产的成本间接成本控制点管理费用招待、办公、车辆、后勤工资、福利等财务费用利息、购买单据汇兑损益等营业费用运费、报关费、单证等生产成本的来源人力减少等待人力减少错误命令人力减少多余动作设备避免使用不当设备加强维护保养材料和产品关注库存材料和产品理清材料去向和数量材料和产品注意搬运方式厂房空间的合理利用厂房减少找东西的时间和频率向人工费用要效益精简组织工作抽样劳动效率的衡量消除系统消耗(小游戏)精简的原则和思路原则：岗位存在的价值8——10人的管理幅度减少管理层次，扁平化管理整体思路：关键部门的汇报层次提到可能高的层面合适的人向合适的管理者汇报(无界限管理)消减管理人员，可以合并部门减少汇报层次，根据生产组织的优缺点做最后调整 生产管理主要考核指标生产效率消耗质量指标设备停机率生产环境成本和薪酬挂钩的推进步骤薪酬比例后勤薪酬=（销售额+生产额）/2时限界定基本薪酬浮动薪酬推行初期70%30%推行中期50%50%推行正常20%80%VSM分析两个流程信息流程：从市场接到客户（或预测）客户需求到变成采购计划与生产计划的（情报）流程。实物流程：从供应商送货/入库/出库/制造/成品出货/到客户手中实物流程。他包括其中检验/停放等所有流程。企业管理的误区：只重视实物流，忽视信息流生产价值流分析的结论同等价格商品比质量，同等价格和质量比速度，谁先抢占市场谁占有主动权。信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致加班加点干通宵，是企业经营恶性循环的根本。严格控制流程部门进度和服务质量，要求他们一次性做对。（责任推委和流水线上解决问题）第二节识别:生产现场浪费识别和解除思路!成本高的原凶—浪费浪费的定义： 在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限也是浪费。 怎样确定是否增加附加值增加附加值：满足客户需求的活动没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却没有增加产品价值（浪费）的活动。副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值的活动。 生产现场的七种浪费库存的浪费过量生产的浪费不良作业和再作业的浪费搬运的浪费动作的浪费等待的浪费加工本身的浪费库存是万恶之源定义：多余的材料超出了所需必要的量.后果：占用大量资金，贬值过量在库会掩盖运营上的问题.库管，搬运。潜在质量问题结论：库存不是资产，而是浪费。潜在的呆帐危险 现场库存控制的四钉法点在指定地点进行前后工序/仓库和车间进行材料交接\领取,多余物料及时退库人双方指定的人员进行物料的收\发(差异)量每次支出规定的数量,发现不合格品方可补回数量时双方在指定的时间内交货\验货过量生产定义：生产的产品比客户要求的多，或生产的早危害：资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患原因：不稳定的工作环境和生产计划的缺陷个人记件带来的隐患隐瞒管理的失误再作业的浪费定义：任何需要返工、修理或废弃的作业危害：浪费时间，浪费原料，可能给客户不良的产品原因：标准不清，上下工位不进行质量监督，没有建立防错体系，技术不足引起的浪费。经验：1：3—5的比例等待的浪费定义：机器、人、原材料都在“睡觉”，不产生价值的活动。危害：窝工、占用多余空间，在库占用资金，现场工作纪律差，不容易看出问题点。原因：机器故障或排列不好、没有明确的指示、作业者负担不均衡、准备不足。。。。。经验：所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现场安排。 加工自身的浪费没有必要的作业（皇宫油漆工）技术部门设计缺陷导致的浪费,技术部门在生产线解决问题是设计工作不到位引起的.机器精度不高(自动化)要问:正在进行的作业真正有必要吗?为什么这样?搬运的浪费定义：将成品或原材料从一个地方转移到另个地方，并没有增加产品价值。（寻找）危害：时间、成本和设备存在潜在质量问题原因：工厂布局差，工位布局差现场积压，过多生产作业方式不良现场要明确“3定”：定点、定容、定量 “3要素”：场所、方法、标识在设备、人员、经济许可下:追求最小面积、空间、数量。 “防傻工作法”