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平安公司的绩效评估目标与公司战略 平安致力于通过绩效管理机制， 将企业战略进行逐步演绎细化， 做到目标分 解到人， 并建立定期问责反馈与检视的机制， 同时不断强化结果应用的严格管理， 从而使绩效管理有效支撑公司运营，保证目标实现。 “竞争、激励、淘汰”是平安绩效管理的核心机制。 平安公司绩效考核的特点： （一）绩效考核的目标与公司战略相一致 平安致力于通过绩效管理机制， 将企业战略进行逐步演绎细化， 做到目标分 解到人， 并建立定期问责反馈与检视的机制， 同时不断强化结果应用的严格管理， 从而使绩效管理有效支撑公司运营，保证目标实现。 基于以上认识， 中国平安建立起以“结果导向” 、 “成败全责”的绩效管理制 度。 “员工的 KPI 加起来一定是马明哲的 KPI” 平安对自身愿景有着清晰精确的描述， 分别形成长期 （5一10年） 、 中期 （3一5 年） 、短期 （l 一3） 目标。每年 6月，公司都会形成下一年度的经营计划，并将各个 业务的经营目标， 根据组织架构和岗位职能层层分解， 将组织计划落实到每一个 员工身上， 从而建立起能够充分支持组织绩效的绩效问责管理目标体系。 绩效问 责从目标设定开始，并将绩效计划称为“绩效问责目标”。 “通过确定绩效问责 目标，我们保证了每个员工的KPI加起来一定是马明哲的KPI。”中国平安说。 绩效日管理 平安通过每个月的“绩效日”，定期进行总结和评估。每个月的 5日，全国 各级主管通过 Peoplesoft 绩效管理系统， 就自身绩效问责目标上月达成情况、 本 月具体工作安排进行总结与计划。 系统会将下属提交的材料流转到考核人处， 就 进度、成果、问题逐一进行审批、反馈和指导，使每个下属的年度问责计划，都 在严密及时的指导、跟进中一步步实现。 这看似简单， 实则复杂。 在绩效日制度实施之初， 很多人并不习惯以这样的 方式开展工作，毕竟将花费不少时间。然而，公司高层认为，对于一家庞大而多 元的组织，没有严密的过程管理，很可能使目标永远只是目标；更重要的，扮演 着“教练” 角色的上级，只有在过程中及时有效地辅导，才能有效促进下属绩 效能力的提升。因此，公司董事长兼 CE㈣明哲明确要求，无论再忙，平安的经 理人都一定要形成定期、书面检视绩效进度的职业习惯，并从自身做起。 在强有力的推进和执行下， 员工逐渐发现 “绩效日” 对日常经营起到的积极 作用，于是从渐渐接受变为习惯。 （二）具备一套科学的激励、奖惩、淘汰制度，赏罚分明。 （突出特点之一） 平安以结果为导向，绩效结果和员工的直接、间接利益挂钩，并根据绩效结 果反映出的问题对员工进行培训， 帮助他们更好地进入自己的角色。 所有绩效管 理都将进入绩效档案，在调职、管理人员选拔中，成为参考的第一标准，也正因 此，绩效考核在平安员工里都得到了高度重视。 横向排名： 公司通过特定规则，确定每个人所在的排名组，再由排名人 根据员工绩效目标达成情况，进行横向的比较、排序，形成最终的绩 效结果。公司HRJU象地把这种机制称作“赛跑制”，上至集团执行官， 下至分支机构的普通员工，都要接受一年两次的横向排名。这种制度 就决定了，仅仅达到问责目标是远远不够的，你还要比别人做得更好， 才能在一组选手的“赛跑”中胜出。 比例分布 / 强制分布 ： 强制分布法对员工按照组别进行排序， 这一方法的 理论依据是数据统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正 态分布，将员工的业绩从优到劣分成若干等级。公司根据考核结果， 按 7:2:1 对员工的名次进行划分。 强制分布的优点：可以克服评价者过分宽容或过分严厉的后果，也可 以克服所有员工不分优劣的平均主义。 强制分布的缺点：如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样 式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容 易引起员工的不满。一般而言，当被评价的员工人 数比较多，而且评价者不止一人时，用强制分布比 较有效。 激励淘汰： 激励和淘汰。 根据排名和比例分布， 公司对不同绩效的员工 有不同的激励和淘汰措施。 排名前 70%的员工有加薪， 不同排名的人加 薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动。连续两 年排名前 40%是员工得到晋升机会的首要条件， 当然也将职位空缺和年 资等列入考虑。排名 70%一 90%的员工将没有薪资和职位变动，公司会 给予针对性培训，或者让他们服务于更适合自己的岗位。 与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰 3%一 5%。排名末 位10%-5%勺员工会被降级降薪、变换岗位，甚至淘汰。连续两年降薪 的员工必须降级，通过检视，由子公司的人力资源做出处置决定，降 薪或者转岗甚至辞退。 平安认为， 这是对其他 95%工作好的员工的保护， 也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。 （三）具备一