八绩效考核结果应用.pptx

绩效考核结果应用;目前绩效考核结果应用出现的问题;绩效考核结果的具体应用;一、 绩效改进; 绩效改进是这样一个过程： 首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因； 然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。;（一）绩效改进的指导思想;（二）基于能力的绩效改进方案;1、绩效改进的前提和理念;2、目标设定;目标流程要素分析法对目标进行分层和分解 ;银行某分行BSC目标项目;;;怎样设定绩效目标？ 绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联。 绩效目标应具符合SMART原则。 绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达到的程度。;职责描述例 ;（2）设定能力发展目标;3、制订完成目标的行动步骤;（2）能力发展目标： 例如： 绩效目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力。 评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。 行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来”并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予以改进。 ;检查行动步骤的方法是： 考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的完成？ 这些行动步骤是否成为达到目的的重要手段？ ; 针对能力发展目标，利用关键行为可以使行动步骤的制定更为容易： 对员工与能力相关的关键行为进行评分。 评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高总体能力。 制定具体的针对那些关键行为的行动步骤。这些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。 ;4、解决能力发展中存在的问题和障碍;5、明确指导者的行动;6、绩效改进方案的实施;二、薪酬奖金的分配——绩效工资;绩效调薪举例;;;企业的总体薪酬;;;在不加薪的时候如何处理绩效评估 ;如何处理员工加薪诉求？;三、员工职业发展;如何留???晋升停滞的骨干员工 ; 据知情的人说，W已经注册了自己的公司，利用自己在“辉阳” 公司建立的客户和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。 　　W的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离去是过分苛求的吗？然而，更为严重的是，由于W在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由Ｗ一手掌握，W离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！当然，最困惑的是，对W这类顶尖级骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办法？ ;案例：匆忙晋升惹祸端;缺失的晋升标准 　　“一直以来，公司内部中层管理人员以上的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对较高层的岗位尤其如此。”石虹说，“问题是，公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩效评估结果。” 　　;　　这一晋升系统从2005年公司成立之始就开始执行，至今已经将近3年，一直没有发生过什么冲突。但这次在技术部经理去职后的员工提拔时，用石虹的话说，是碰了个大石头。 ; 在经理提出辞职意向后，公司高管人员决定不采取外部空降的做法，而是选择从内部提拔。 　　技术部在经理之下设有二个高级技术主管的职位，一个负责程序开发的杨瑜，一个负责软件模块的研发刘之，各自负责带领一个技术团队完成技术部经理安排的工作任务。“如果单纯从过去的考核结果来看，无法做出判断，因为这二个高级技术主管在过去二年的绩效都显示为优。” 　　;　　 在这种情况下，石虹认为，技术部经理的个人建议就变得非常重要了，“在缺乏明确的晋升标准下，只能更多的依赖个人的主观建议。”;草率的晋升决策 　　为此，石虹与即将离职的技术部经理专门做了一次长达3个小时的面谈，听取他对二位下属的建议与看法。 　　技术部经理提供的信息是，程序开发主管杨瑜专业能力非常强，性格温和，有时候和下属员工相处融洽，但执拗起来也会经常发生冲突，不善于控制个人的情绪，容易激动，好在是个直率的人，从不记仇。非常适合做一个专业技术人员。研发主管刘之则为人谦和，性格温顺而偏于内向，颇得部门员工与其他部门同事的喜欢，但欠缺创新冲动与意识，在技术创新上稍嫌平庸。 ;　　“仅从这些信息来看，HR面对的是一个难