终端推进,打好“算盘”.pdfVIP

终端推进， 打好“算盘” 给经销商较大的利润空间，从而促使经销商主动将产品推向终端， 这是很多厂家采用的方法。但是如果只靠“利益驱动”，这种方法就会 产生很大的弊端： 1．产品被经销商当成毛利产品，去追求最大化的毛利率，而 对其基本不做投入， 销量自然一直上不去——经销商也没有指望它的销 量上去， 因为销量大了价格也就透明了， 毛利就要降低。 一些厂家的产 品就在充当这种补充经销商毛利的角色。 2. 产品推广中品项极为不全， 甚至是自然销售， 尤其是新品推 广更有较大的滞后性。 经销商代理的产品很多， 他们会根据自己的情况 做选择性推广， 而不是按厂家的希望做全品项分销。 况且限于大多数经 销商目前的能力现状， 即使他们想及时推广新品、 做全产品线， 也是比 较困难的事情。 3 ．在终端管理的专业性上存在较大问题，以至于经常出现断 货或压货。 由于不同厂家的产品销售情况千差万别， 在经销商粗线条的 终端管理下，断货与压货不可避免。 1 / 7 4 ．在终端促销活动的执行上移花接木，致使效果打折。如果 由经销商一手操办促销活动， 没有几个经销商会不走样， 要么把费用挪 用到其他产品上，要么以少报多…… 经销商和厂家是独立的利益主体，必然会有不同的利益取向， 经销商首先考虑的会是更符合其自身利益的操作方式。 因此，要解决这 些弊端， 根本方法是 “以我为主”——主要由厂家自己掌握的销售队伍 去掌控终端，而由经销商负责送货、收款等服务性工作。事实证明，通 过这种方法可以有效地拓展市场、 掌控终端、 加快产品流转和新品上市 速度，同时有效发挥出经销商的作用。 但是 “以我为主”要切实达到目的， 一线操作实务上必须把握 好一些“分寸”，其核心是人员、分工和团队关系。 人员——角色清晰不分心 厂家与经销商要达成业务拓展的共识， 这是必要的前提， 厂方 的业务模式是什么、打算怎么投入、人员怎么配备、怎么分工，都要及 时通报给经销商以寻求支持。 一般而言， 目前经销商都比较容易理解这 种合作模式， 甚至欢迎厂家派人来拓展市场、 覆盖终端， 毕竟这可以降 低经销商的人员成本，并且在提升销量上很有帮助。 2 / 7 需要注意的是， 有些经销商会打厂家派驻人员的主意， 总想让 派驻人员除了厂家的工作外， 还能为他们做一些其他产品的工作， 尤其 是规模较小、 人员较少的经销商更是常有这种打算。 在他们眼里， 厂家 的投入就是给他们的 “福利”，解决了自己本来要付的人员工资问题而 已。但果真如此，厂家的人员投入就难以保证相应的回报。 怎么解决这样的问题呢？一是厂家要提前对派驻人员的职责 明确沟通； 二是有效的人员管理， 厂方人员每天有充足的工作， 时间已 经排满， 经销商自然无法安排或要求做其他的事情； 三是厂家招聘人员 时不要选择经销商的业务人员，