绩效计划与指标体系的建立.pptx

第三章 绩效计划与指标体系的建立;本章主要内容;课程导入;;绩效计划的定义;绩效计划的内容;绩效计划的特征;参与式绩效计划;参与式绩效计划;;设定绩效计划的原则;;绩效计划的步骤;准备阶段;准备阶段;;制定计划阶段;;某大型国有企业如何制定绩效计划;案例：为什么设定目标反而导致了矛盾加剧和利润下降？ ; 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。　　然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。　　分析：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？;经过仔细分析总结出几个基本问题：　　1．设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标；　　2．因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改；　　3．各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系；　　4．修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性；　　5．这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。 ;案例：;然而，事情并非外面看起来那么完美无缺。最初请外部专家设计企业管理系统，是针对贸易型企业设计的，现在十几年过去了很多地方已经不适应当前的情况了。企业运作出现了很多问题： 一、产品质量不稳定、技术工人能力不足、积极性不高。 二、有几个从事研发的专业技术人员跳槽到外资企业去了。经了解有两个原因：1、在SE公司发展有限；2、个人贡献得不到承认。;一位咨询专家帮助SE公司诊断管理中存在的问题，主要提出了以下几点： 1、SE公司走的是贸、工、技的发展道路。企业的每次转型，虽绩效管理经过调整，主要还是支持贸易型企业战略的。所以需要绩效管理系统需要重新调整，支持新的战略。 2、SE公司的绩效考核完全是结果导向性的。这种考核方式适合销售部门和老生产部门。但是，对于很多岗位是不适合的，应该加入行为和能力项。 3、SE公司产品质量问题，完全是人的原因在作怪。虽然员工受过不少培训，但没有解决能力不足的问题。根本原因在于他们自己都不完全清楚需要什么培训。要彻底解决这个问题，第一步就要为生产部门建立能力模型。 4、SE公司研发部门的考核办法完全失败，并产生很多消极后果。考核到每个人规定在多少时间内产出多少成果是不适合的。而且妨碍了研究过程中的协作。;二、构建绩效指标体系;二、构建绩效指标体系;结果指标举例;行为指标举例;特质指标举例;二、构建绩效指标体系;制定目标的SMART原则;二、构建绩效指标体系;案例; 但在实施考核中却发现了一个奇怪的现象，即：实际工作比较出色的员工和积极的员工，考核成绩却常常排在多数人后面，而一些工作业绩并不出色工作有些错误的员工却排在前面；一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解甚至有抵触心理。不过，综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，具体表现在：一方面，各部门都能够较好地完成绩效考核，而需要进一步确定的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如若实施降职和降薪，无疑会伤害一批像他们一样认真工作的员工；如不落实，却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一方面，本次考核中，统计考评分数的工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部只有三名员工，却要统计总部二百多员工的考核成绩，每个员工平均有十四份表格，统计、计算、平均及排序发布，最后还要和这些员工分别谈话。在进行考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做变件事情，连其他事情都耽搁了。 赵总经理部决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部负责人到办公室深入了解一些实际情况。; 车辆设备部李经理、财务部王经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理先快人快语地回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有二十个员工，却管理