集成的产品开发产品和开发周期的优化.pptx

集成的产品开发;高效产品开发过程所具有的优势;增加产品生命周期收入;集成的产品开发(IPD)概述; IPD产生背景;新产品开发的现实情况;IBM与竞争对手的比较;为什么许多公司没有从新产品开发获得效益;企业新产品开发面对的挑战;IBM实施IPD三年效果;IPD的概念;实施IPD的目标;IPD的基本框架;IPD的基本框架;结构化产品开发流程;优秀的新产品流程的特点：;;IPD的结构化产品开发模型 ;阶段一：概念阶段 ;概念决策评审点： ;阶段二：计划阶段 ;计划评审点： ; 在结构化流程的概念和计划这两个阶段是把不好的主意取消，以便节省资源，一般花费十五至二十周时间，六至八个人的人力，他们考虑这个主意是否很好。概念和计划这两个阶段就能把大量的坏主意删除掉，好注意通过一、二阶段后一般能够很平稳通过开发过程并且推向市场，开发费用浪费甚至是零。 ;阶段三：开发阶段 ;阶段四：验证（评审）阶段 ;阶段五：发布阶段 ;阶段六：生命周期管理阶段 ;决策检查点;项目合同的管理;4.临时决策检查点会议 在临时决策检查点会议之前，项目开发组对形势作出评估，编制项目的最新商务方案 在临时决策检查点会议中，项目开发组要： 说明问题 评估对项目的影响，包括项目单位成本、利润、收入、生命周期成本、预算和进度 提交更新的项目合同 推荐解决方案 在临时决策检查点会议上，一体化产品系列管理小组(IPMT) 作出项目继续/下马的决定 ;开发过程的结构层次;;;软件开发流程;软件设计流程;IPD的产品开发组织;IPD的产品开发组织;投资评审委员会(IRB);集成的产品管理团队(IPMT);2.职能 把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量 进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品线战略 用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的三个里程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、下马或转向的决策 与各相关职能部门经理一起，保持和调配各职能部门的技术力量和资源 委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查他们业绩目标（进度、成本、质量）的完成情况 ;产品技术;一体化产品管理小组;产品开发团队(PDT);高效项目组的特点;高效项目组的质量目标;跨职能部门团队;项目开发团队的结构;角色在产品开发过程中的参与程度 重点参与 参与 一般参与  ;PDT的任务;PDT的职责;PDT要考虑的问题;;PDT项目经理的素质要求;资源部门经理职责;IRB, IPMT, PDT的职能比较;项目管理和管道管理;什么是成功项目？;项目管理方法 ;成本管理 成本估算 成本预算 成本控制 沟通管理 风险管理;模块1;;模块1;开发项目失败的迹象;开发资源的管道管理;产品开发项目筛选;资源管理的矩阵运作模型;开发资源的预算分配模型;管道容量模型;IT支持与配置管理;人员管理和考核;IPMT的考核指标;PDT的考核指标;一体化产品开发评分模型;人员管理-目的;人员管理-考核;例：员工技能考核项目;技能考核项目-续1;技能考核项目-续2;技能考核项目-续3;考核结果;综合考核-整体表现;培训-提高员工有利的武器;激励-创造梦想的必经之路;8.业界最佳公司是怎样做的;员工的工作方式;流程;欢迎提问！; 产品开发的组织结构与项目管理;开发的行政组织结构;单一的行政组织结构;项目组织矩阵结构;项目管理组织结构;混合的项目组织结构的角色相关性;项目管理组织的角色相关性;一般职责：;阶段开发;项目完成(Release);人员的项目角色1;人员的项目角色2;人员的项目角色3;人员的项目角色4;人员的项目角色5