未来企业的管理创新.docx

精选文档 精选文档 PAGE PAGE4 精选文档 PAGE 2006年，通用电气的董事长JeffImmelt拟订了一个目标：公司主打产品的净收入要以两倍于全世界GDP增添的速度增添。在与通用电气公司相同规模的公司中，尚没有一家能够达到这个目标。固然通用电气可否实现这个宏图还很难料想，但即使它失败了，提出这样的目标也不失为气魄之举。 在管理创新上，你需要的是英勇面对。假如担忧自己力难胜任，请铭刻两点：第一，解决大问题其实不老是需要冒狂风险。创新往常是一个频频的过程，只有经过频频的实验才能找到解决方法；第二，假如问题很大，即使你并无找到最后的解决方法，任何进步也都将很有价值。 对于21世纪很多最令人疑惑的管理问题，我们只好尽量解决。急于求成是不行行的，只有连续不停和富裕想象的努力才能见效。 提高组织的改革敏捷度 在将来十年，你的公司见面对前所未有的改革挑战。从目前全世界公司的表现来看，几乎没 有几家公司能够在风云变化到临以前就已经开始了改革。 一些商业巨头因不可以及时自我改造和改革而付出深重代价，如结合利华、索尼、西尔斯百 货、通用汽车以及太阳微系统公司等。近来几年来，很多行业已经显然滞后于全世界变化的趋向：电 视广播公司、报纸刊行商、唱片公司、法国葡萄酒商、传统航空公司、大型制药公司、美国汽 车制造商、欧洲高级时装公司等等都在对过时的商业模式的改革中苦苦探究和挣扎。或许好多 公司最后会重拾往日绚烂，但同时，数十亿美元的财产和数百万的顾客将所以丢掉，而这就是 不适应的代价。 全部公司的CEO都会欣然认可产品和服务需要按期更新，但他们往常都以为公司战略、商 业模式、资质能力和中心价值基本上会永久不变。当他们把临时的东西误以为是永久时，公司 就失掉了将来。 几乎全部的深度改革——公司商业模式或中心使命的重要改动——都是峰回路转的故事。 深度改革几乎老是由危机致使的， 充满了间歇性，是自上而下有计划地经过拟好的信息、 事件、 目标和行动，层层落实来达成的。人们能够去赞叹郭士纳扭转了 IBM的命运，卡洛斯？戈恩造 就了日产汽车的重生，但是，公司的这类忽然好转仍是意味着改革不幸地徐徐来迟了——公司 不得不为未能及时调整适应而付出深重的代价。 为了让深度改革过程能够自动进行，组织需要具备在危机发生以前就能够连续自我更新的 能力。但有两个要素会严重威迫公司的合时更新：第一，管理层否定或忽视战略重启的必需； 第二，缺少令人服气的现状代替方案。 否定 来自管理层的“否定”往常按照这样的套路：让人不安的发展先是被斥为不行信和不重要 的，而后被视作特别规的和没法挽救的，经过防卫行动，不好的感觉略微有些削弱，最后却只 好老老实实地认可和面对现状。音乐行业近来的困境就是典型例子。唱片公司最先老是对音乐 下载嗤之以鼻，以为MP3的音质显然次于 CD，下载MP3音乐既愚笨又浪费时间，并且，谁又想 在电脑上听歌呢？固然这些不屑的原因能带来自我宽慰，但音乐下载仍是像滚雪球相同飞快地 发展起来。 即使这样，纽约和伦敦的唱片公司 CEO们仍旧冷视这类趋向，他们开始高声诉苦这类新的 音乐流传方式是“偷窃行为”，他们以为，假如人们一定为下载的音乐付款，下载音乐的大水就 会慢慢变为涓滴。鉴于这类逻辑，他们威迫要把下载玩酷乐队音乐而不是去 TowerRecords 花 美元购置唱片的“不讲道德”的大学生奉上法庭。当唱片行业最后也要试试自己的下载模式时，其数字权益管理的壁垒却让这项服务基本上不可以运行。此时，苹果公司大模大样地介入，很快发展成为世界头号的在线音乐零售商。这就是“否定”所付出的代价。 缺少新的战略选择 几乎没有几家公司能够有一套严实的程序，能够产生不计其数的新战略供公司选择。创新老是遵照于这样的法例：一千个怪异的点子中，有一百个是值得试试的；此中只有不到十个拥有投资价值，最后仅有两三个能真实产生回报。风险投资者们很清楚这个法例。一年中，一家典型的风险投资公司要研究评估不计其数个商业计划，招待不计其数个自卖自夸的公司家，还 要投资十几个公司，希望此中能有一两个成为下一个 Google或思科。对于萌芽状态的点子，即 使只要要细小的资本和人力投入，高管们也需要获得将来的成功保证，这就是为何创新老是 备受煎熬。 该如何解决这类困扰？风险投资公司的 CEO选择了投资组合的战略，防止过早地把资源集 中投资于一两个“必杀”的点子上。要成立一个适应性强的公司，管理者相同也不用老是担忧如何剔除盈余概率小的点子，而应更关注于如何成立一个多元化战略组合。 人人都创新 在过去的几十年中，诸如管束阻碍、专利保护、分销垄断、市场支配力、规模优势、入口保护以及资本阻碍等各样壁垒，让行业统治者的收益免遭达尔文式竞争的致命影响。今日，进入壁垒的崩溃、高效竞争者的进入和顾客权益的增添，将使将来的收