浅析绩效管理中的激励作用.docx

PGE \* MERGEFORMT PGE \* MERGEFORMT 1 浅析绩效治理中的激励作用 有员工反映月度绩效考核中，基本是考核扣款内容，奖励的内容极少，给员工感觉，激励不够。虽然公司《绩效治理办法》规定考核结果还应用在评先评优、人事调整中，但在员工看来，能得到的现实部分或者说是能马上兑现的部分不多，而考核扣款是当月或是下月就兑现；在现有的制度上，更多的也是约束的内容。如何做好绩效治理，让员工感受到的被激励的力量，真正激发员工的积极性、制造性，促进企业与员工的共同进展，是企业治理的初衷。  很多企业都按岗位确定绩效奖金的发放系数，对违规情况进行考核，基本没有按员工绩效结果来考核。给员工的感觉是：我在某个岗位，我就应该享受多少奖金。这种激励机制的奖金变成了保健因素， “这是我应得的”。而有部分员工认为我多做事就会多犯错，那就有被扣钱的可能，少做就少错。原本是抑制不合规行为的负激励，却成为少做事的合理借口，一定程度上挫伤了员工的积极性。  每年度评先评优，从本公司到上级单位、从县市到省，涵盖XX、政、工、团，各种名目花样繁多，名额指标层层分解，让治理者颇费脑筋。申报时间有在年中的、有在年底的、有些专项奖励是适时的，指标分解到部门班组，有的部门、班组采纳民主推举，缺少了客观依据，评选全凭个人喜好或主观臆断，有部份时时刻刻努力奋斗、大家有目共睹的先进人物成了全体员工学习的榜样，但也难免会有水份存在。更有部门、班组采纳轮流坐庄“你好我好大家好”、“谁都不得罪谁都有机会”，这样的推先推优，被推上的没有被激励的感觉，未被推上的同样会挫伤积极性。 理论上说绩效考核结果应用于评先评优，但事实是评先评优结果做为绩效评级的应用。  原因分析  各单位绩效治理办法开篇常常是：“为建立有效的激励、约束机制……”，“激励”是企业开展绩效治理很重要的目的。为何绩效治理在现实中却是事倍功半呢？本人认为有以下四个方面原因。  （一）片面认识激励，激励因素成为保健因素  在美国心理学家赫兹伯格看来，只有激励因素可激发员工工作意愿，产生自动自发的工作精神，这包括成就感、赏识（褒奖）、工作本身、责任、升迁、进展等。保健因素在于消极地维持现状，主要包括工作场所、薪水、工作保障、监督、人际关系、组织政策等；但激励因素长期反复大量使用，就会成为组织惯性，成为员工可预期福利，就容易变成保健因素。长期以来，绩效奖金只是与岗级系数挂钩，在员工看来已是固定的薪水，是不可缺的保健因素，得到原来的系数是我的本份，得不到就会是一种消极态度对待工作，出现不满情绪。  （二）以点代面，绩效考核替代绩效治理  绩效是一个常被人挂在嘴边时髦却不新奇的词，绩效并不是工作成果，是指具有一定素养的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现。绩效治理是指治理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以促进员工达到目标的治理方法和促进员工取得优异成效的治理过程。其目的在于提高员工的能力和素养，改进与提高企业绩效水平。绩效治理包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进和导入、绩效结果的应用等基本流程。绩效考核不等于绩效治理，已得到很多人的认同，但在现实中，绩效治理很多企业都热衷，但常常断章取义，用绩效考核的外表替换了传统的考核内容，并正名为绩效治理。目前绩效治理中，正是忽视了员工的行为表现、忽视了治理过程，用简单的考核结果应用于薪酬中，员工认为公司并没有很好区分绩效的差异，打击了员工的积极性，滋长部分员工的惰性。  （三）淡化沟通程序，绩效目标成为单方意愿  沟通贯穿于绩效治理的全过程，从计划的制定到绩效结果的反馈都离不开治理者与员工的沟通。没有及时的沟通，员工能看到的计划常常在月度计划书下达之后，或是月末绩效结果反馈时，才知道上级领导给自己下达了该项工作任务，有时会出现该项任务已不具备完成的外部条件或是没有完成的必要。缺少有效的沟通，计划就可能赶不上变化。绩效的实施过程缺少沟通，没能找到影响计划完成的障碍，没能及时得到治理者的辅导与帮助，得到的可能是治理者的报怨与指责。不是所有的员工都能做到“把信送到加西亚”，员工会认为是“你”要我做的，首先会出现治理者与员工的对立，完不成任务，上级考核，责任分解自然又落到员工头上；再次因为缺少沟通，员工对考核扣款产生不满情绪，更不可能有绩效水平的提高，绩效目标成了治理者的单方意愿。员工自然报怨考核多，没有激励效果。治理者之所以淡化沟通，因为沟通费时费力，还要有一定的技巧，有的治理者本身就不善言辞，更不乐意在沟通上费神。  （四）评价体系缺失，评级评优有失公信  员工绩效的考核离不开标准的制定，