某咨询创业白沙组织架构.pptx

白沙集团组织结构研究主讲 包政1、白沙集团现有组织结构图白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室战略规划部副总裁副总裁副总裁副总裁纪委书记副总裁纪检中心总监财务中心总监多元化管理中心政工中心总监技术中心总监业务中心总监企 业 管 理 部原 烟 部 物 资 部内部配送中心人 力 资 源 部公 共 关 系 部工 团 办 科 研 所质 检 站 投融资管理部财 务 部 多元化 办公室各多元化 实体安 保 部 纪 委 审 计 部 营销中心总监制造中心总监后勤中心总监战略信息中心总监技改中心总监市 场 部销 售 部国际拓展部总 师 办设备管理部生活服务部农场战略规划部 信息管理部 信息技术部 动力车间机修车间生 产 部生产车间幼儿园2、白沙集团组织的基本模块白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室战略规划部纪检中心总监财务中心总监业务中心总监技术中心总监多元化管理中心政工中心总监营销中心总监制造中心总监后勤中心总监战略信息中心总监技改中心总监3、白沙集团组织设计的基本原理决策层集团总裁 / CEO / 厂长 集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁 业务中心 政工中心 营销中心 技术中心 财务中心 技改中心 制造中心 纪审中心 多元化中心 后勤中心战略信息中心控制层实施层 销售部 市场部 原烟部 物资部 内部配送中心 制丝车间 卷包车间 机修车间 动力车间 多元化实体 嘉沙公司4、白沙集团组织结构的本质“直线职能制”的变型；（见下图）迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。事业部制直线职能制母子公司5、“中心总监制”的复原集团总裁 / CEO / 厂长 副总裁（若干）总监（若干） 业务（计划） 政工中心技改中心 财务中心 纪审中心 后勤中心战略信息中心 业务（采购）中心营销中心制造中心技术中心 动力车间 销售部 市场部 制丝车间 卷包车间 机修车间 原烟部 物资部 内部配送中心 科 研 所 质 检 站 5-1事业部制的条件产品:产品是有区别的区域:区域是有区别的客户:客户是有区别的5-2 向事业部制的演变集团总裁 / CEO / 厂长 副总裁（若干）总监（若干） 市场部 政工中心技改中心 财务中心 业务（计划） 纪审中心 后勤中心战略信息中心 科 研 所 制造中心产品事业部 制丝车间 卷包车间 机修车间 原烟部 物资部 内部配送中心 动力车间 质 检 站 销售部 营销部 开发部 品类经理5-1 “中心总监制”的主流程采供生产销售研发品牌市场信息计划财务6、“中心总监制”的价值共享资源-----集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益的最大化；决策科学-----集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强。7-1 “中心总监制”的实施难点“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？如果没有，就无所谓“控制”。如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等），必然要受到“多头领导”。因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大部门”之间的协调必然落到“决策层”。7-2 “中心总监制”的实施难点决策层必须不断地协调11个部门之间的关系，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中，并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织“扁平化”的方向。控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只是大部门内部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“中心”只能相互“协调”，无控制可言；类似“专业职能部门”。“中心总监制”的实质是“直线职能制”。8-1 “中心总监制”的设计错误副总裁、总监与总裁助理职务作为一种角色，是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职责。副总裁的职务作为集团总裁职务的副手，在集团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；随即集团总裁收回权力。8-2 “中心总监制”的设计错误总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与纠偏。总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压力。各大总监作为一