第三章危机沟通.pptx

第三章;危机沟通案例 ：肯德基陷“秒杀门” 　　　　　　　网贴高呼“还我半价鸡腿” ;“秒杀门”回放之一：;肯德基秒杀门 KFC倾情演绎“愚”人节;“秒杀门”回放之二：;“秒杀门”回放之三：　　　　　网友发帖称被肯德基忽悠;“秒杀门”回放之四：有人汇总情况一并投诉;“秒杀门”回放之五：肯德基停止后两轮秒杀;一、 危机概论;（１）内部原因引发的危机;产品质量危机，如2008年三鹿奶粉事件。 企业财务危机:偷税漏税、扩张过度导致财务资金严重不足，如号称中国最大民营企 　业资本炒作高手 “德隆系”的崩塌． 商业机密危机:商业机密被泄露，严重影响企业业务开展或使企业遭受重大损失的危机。 恶性竞争:商标被抢注、被法律诉讼、遭遇对手诽谤等，如2005年奇瑞汽车被通用大宇起诉侵犯知识产权案。 ;（２）外部原因引发的危机;;;;;;（二）危机的特征;　　　一方面，随着社会的发展，组织自身的构成要素和运作规则越来越复杂，而运营管理能力和资源配置能力则永远具有局恨性;　　　　　 　　　另一方面，组织赖以生存的外部环境越来越复杂，自然灾害、，突发事件、恶性竞争等都会对组织造成挑战和威胁，使危机的产生成为必然。 　　　与此同时，危机往往又是由特定的偶然要素促成的。;阅读案例1、成功危机管理案例中美史克-“PPA”事件;事故 2000年10月19日美国食品与药品管理局的一个顾问委员会紧急建议，应把PPA(苯丙醇胺)列为“不安全”类药物，严禁使用。原因是美国耶鲁大学医学院的一项研究报告表明，服用含有PPA，的制剂容易引起过敏、lC律失常、高血压、急性肾衰和失眠等严重的不良反应，甚至可能引发心脏病和脑出血。 2000年11月6日，美国食品与药品管理局 发出公共健康公告，要求美国生产商主动停止销售含PPA的产品。 ; 仅隔10天，中国国家医药监督管理局于2000年11月16日就发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》要求立即暂停使用和销售所有含PPA的药品制剂，同时暂停对国内含PPA的新药、仿制药、进口药的审批工作，并进一步研究处理意见。 在15种被暂??使用和销售的含PPA的药品当中，包含了中美史克生产的康泰克和康德两种产品，并且该消息是以中国红头文件的形式发至全国各大媒体的。中国国家医药监督管理局的通告一公布，顿时引起社会的极大关注，媒体争相报道，经销商纷纷来电询问，康泰克多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。 ;中美史克应对“PPA”事件过程：;案例2、不完全成功案例——比利时和法国可口可乐中毒事件; 近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为 气味不好而引起的呕吐及其他不良反应， 公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了 一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一 个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。 此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。 很快消费者不再购买可口可乐软饮料， 而且比利时和法国政府还 坚持要求可口可乐公司收回所有产品。 公司这才意识到问题的严重 性，事发之后 10 天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉 斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会， 并随 后展开了强大的宣传攻势。 然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。; 最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与 该事件的沟通并且及时做出反应。 公司总部的负责人员根本不知道就 在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品 中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶 诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐 事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。 而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时 政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。; 可口可乐公司因为这一错误措施， 使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击： 1999 年底公司宣布利润减少 31%； 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动； 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白， 可口可乐公司总损失达到 1.3 亿万美元，几乎是最初预计的两倍； 全球共裁员 5200 人； 董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职（新 CEO 对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思