问题分析与决策.pptx

问题分析与解决PAS-Problem Analysis Solving ;研 讨 大 纲 ;二、问题分析与解决之程序 (一)问题或状况之描述 (二)问题或状况之厘清 (三)问题或状况之解析 (四)产生解决方案或对策 (五)评估解决方案或对策 (六)运用对策或实施解决方案 (七)监控实施过程 (八)评估实施成效 ;三、PAS使用窗体 四、参考资料 ;一、问题意识与问题发掘 ;(二)问题的分类 1.矫正型的问题:矫正恶化之绩效或状况。 2.改善型的问题:改善提升现有之绩效水准。 3.创造型的问题:创造新的事物。 ;(三)何谓问题意识 问题意识就是对组织内部或外部环境中存在之危机、威胁或机会的察觉能力(感受性、敏感度) 以及具有采取因应行动之意识。 ;(四)引导问题意识创造改善空间 ;绩效水准;绩效水准;(五)培养观察力发掘问题之所在 ? 1. 有异常的现象。 2. 发生瓶颈的地方。 3. 费时的工作。 4. 费力的工作。 5. 常发生紧急的状况。 6. 有浪费的地方。 7. 常出纰漏的地方。 8. 觉得伤脑筋的事情。 9. 面对不清楚的状况。 10. 墨菲的感觉。 ;二、问题分析与解决之程序 ●The DIAGNOSE Approach ;(一)问题或状况之描述 ;◆使问题明确化之查核项目 C1. 时间: 发生问题之时间或期间 C2. 地点: 发生问题之地点、地方或位置 C3. 人物: 什幺人或组织或物品发生问题? C4. 事件: 发生什幺事? 什幺问题或缺点? C5. 变化: 演变的趋势如何? 影响多大? ;(二)问题或状况之厘清;设定主诉;S2.问题或状况不是很明确 ;S3.问题或状况比较明确 ;(三)问题或状况之解析;3.确认要因 选择要因以作为对策之观察。 对策实施结果之记录和分析。 检验对策效果或修正选择之要因。 ;(四)产生解决方案或对策;5. 6W 法则: 6.改善秘诀: 减化、删除、合并、重组。 (SECRET: Simplification、Elimination、Combination and RE-arrangement Techniques)。 ;(五)评估解决方案或对策;2.方案之选择 必要条件与需要条件之检验 风险之评估: 可能失败之机率如何? 失败时影响之后果如何? 失败时可否加以补救? ;3.对策之评价 根据可行性??急迫性、影响度(效益性)作综合评估，决定优先级。 4.行动计画之拟订: 计画名称和执行细项。 执行期间。 预期目标。 参与人员、负责人以及所属单位。 ;5.潜在问题分析与对策 潜在问题分析。 根据每个行动计画，列出其可能的潜在问题。 评估潜在问题之发生机率和影响度。 选出最大的潜在问题(前3项)，并列出其可能的原因。 预防措施 针对前3项最大的潜在问题与其可能之原因，采取预防措施。 应变计画: 考虑行动计画在执行中若发生问题或执行结果失败时，应事先准备好的紧急应变措施。;(六)运用对策或实施解决方案;方案执行之手法 1. 先锋部队: 带头、示范作用 2. 奖励之对应 3. 事前之宣导和准备 4. 过程监控 5. 差异分析、改正、跟催 6. 效果确认和评鉴 7. Review System之建立 ;掌握人之要领 1. 人为企业之本 2. 人性与心理之了解 3. 情境影响心境 4. 两利情境之构筑? 掌握人之手法 1. 取得经营者之信赖 说服力 2. 获得经营者的支持 效益主义 3. 诱得参与者的支持 奖励与威胁 4. 荣耀(Honor)之归属 5. 情境之创造 6. 各种Power之综合运用 ;(七)监控实施过程;(八)评估实施成效;三、PAS使用窗体 ;结果因素解析图 ;问题原因解析表 問題：;对策分析与评估表 ;行动计画与执行管制表 ;四、参考资料：创造性思考的技术;◆五不原则: 1?不可批评或嘲笑别人的意见。 2?不可太早下判断性的结构。 3?不要私下或小团体交谈。 4?不要犹豫或不好意思。 5?不要偏离主题。 ;●替换查检表( Alternative Check List ) -- 奥斯朋博士( Dr. Alex F. Osborn ) -- 1?可否改作其它用途? 2?可否修改? 3?可否扩增?