防火式管理与救火式管理.docxVIP

防火式管理与救火式管理 先上个小故事： 【原文】 客有过主人者，见其灶直突，傍有积薪。客谓主人：’更 为曲突，远徙其薪；不者，且有火患。’主人嘿然不应。 俄而，家果失火，邻里共救之，幸而得息。于是杀牛置 酒，谢其邻人，灼烂者在于上行，余各以功次坐，而不 录言曲突者。人谓主人曰：’向使听客之言，不弗牛酒， 弱亡火患。今论功而请宾，曲突徙薪亡恩泽，焦头烂额 为上客耶？’主人乃寤而请之。 【译文】 古时候，有一户人家建了一栋房子，许多邻居和亲友都 前来祝贺，人们纷纷称赞这房子造得好。主人听了十分 高兴。但是有一位客人，却诚心诚意地向主人提出：“您 家厨房里的烟囱是从灶膛上端笔直通上去的，这样，灶 膛的火很容易飞出烟囱，落到房顶上引起火灾。您最好 改一改，在灶膛与烟囱之间加一段弯曲的通道。这样就 安全多了。”顿了一顿，这个客人又说：“您在灶门前堆 了那么多的柴草，这样也很危险，还是搬远一点好。"主 人听了以后，认为这个客人是故意找茬出他的洋相，心 里很不高兴。当然，也就谈不上认真采纳这些意见了。 过了几天，这栋新房果然由于厨房的毛病起火了，左邻 右舍，齐心协力，拼命抢救，才把火扑灭了。主人为了 酬谢帮忙救火的人，专门摆了酒席，并把被火烧得焦头 烂额的人请到上座入席。惟独没有请那位提出忠告的 人。这就叫作：焦头烂额座上宾，曲突徙薪靠边站。 这时，有人提醒主人：“您把帮助救火的人都请来了，可 为什么不请那位建议您改砌烟囱，搬开柴草的人呢？如 果您当初听了那位客人的劝告，就不会发生这场火灾 To现在，是论功而请客，怎么能不请对您提出忠告的 人，而请在救火时被烧得焦头烂额的人坐在上席呢？ ”主 人听了以后，幡然醒悟，连忙把当初那位提出忠告的人 请了来。 （以上来源于百度） 这就是防火式管理与救火式管理的区别? 在所接触的很多企业中，救火式管理远远大于防火式管理， 当然，救火式管理更容易被老板看到，突显了个人解决问题 的能力，更能够体现成绩。而防火式管理，个人平淡无奇， 部门平稳发展，遇事波澜不惊，规划有秩有序，很难被发 现。 但? 一个优秀的管理者，应该是避免可避免的事，不让其发生， 因为一旦发生，就意味着企业/部门要付出相应的成本，即使 是亡羊补牢也是有代价的。 而有些管理者，天天扮演救火队员的角色，甚至是刻意制造 火情，再救火以彰显能力与成绩，欺上瞒下。看似是在解决 问题，其实是在制造（隐藏）更大的问题。（上篇所讲的案 例也是其中的一种，只解决了表面问题，做了表面功夫，应 付了老板，将问题隐藏了下来） 其实，是企业就会有问题，有问题就要去解决，企业越高层 的管理者，就越应该关起门来正视问题，而非只喜欢报喜， 不喜欢报忧。 而防火式管理与救火式管理的区别就在于，不同的管理者有 不同的解决问题的思路与方式，最终就产生了故事中的情 况，救火者成了座上宾，而防火者往往被忽视。 有些人会说：这也太理想化了吧。那下面就来谈谈如何操 作： 01 企业要自上而下树立防火〉救火的价值观，且不能停留 在表面，更不能停留在纸面，而要落在实处，落在每一 个部门的规划和项目里，落在每一位管理者的价值观 里。特别是企业高管和老板，一方面要要积极表达和传 递防火式管理的观念；另一方面要能够区分出防火式管 理人才和救火式管理人才，安排在合适的位置上，设定 好游戏规则。不能让企业既亏钱，还成为了被实验的小 白鼠。 02 管理者每天要给自己腾出1 - 2小时的时间来思考部门规 划，人员培育，防火管理==。我发现很多管理者，会 把自己搞的很忙，分身乏术，事必亲为，不可或缺，打 造所谓的不可替代性，其实这种忙只是表象，真正的不 可替代性是个人价值的体现，而非做了多少具体工作, 忙的不可开交。 03 防火式管理也要有一定的救火能力。防火式管理对个人 经验和能力的要求更高，但总会有无法预计和不可抗力 的情况发生，简单的按二八定律来说，防火式管理，要 有能力防得住80%的火，也要有能力救得了 20%的 火。 04 充分运用管理的四象限法则。一个优秀的管理者，一定 会深知重要的事是什么，如何进行时间管理，如何根据 管理的四象限法则分派任务给合适的人，如何把控每一 件事的进度，如何把重心放在“重要而不紧急”的事上 面，通过防火式管理，预防“重要又紧急”的事情发生。 05 重视培训。培训的价值就是要把救火事件进行全面的复 盘，以做经验的积累，有些企业认为培训过多是浪费时 间和成本，是形式主义。其实不然，培训能够很好的复 盘救火事项，更有助于防火式管理理念的深入和经验的 积累，回报会必定会在日后显现，是一项中长期的工 作。 06 不能只关注结果，也要关注过程。很多救火类事件被隐 藏，最终如火山爆发般一发不可收拾，就是因为没有做 好过程管控，只解决了表面问题。这就要求管理者做好 标准化的作业流