授权的方法与原则.docx

授权的方法与原则 学习导航通过学习本课程，你将可以：●理解受权的方法与原那么；●理解受权的表现时机；●理解受权在管理中的重要性。受权的方法与原那么一、掌控受权的方法当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧急状态时，就应当是受权的精确时机。例如，客户投诉需要现场马上进展处理，这时就要对一线员工进展受权，让一线员工代替总经抱负方法解决客户的埋怨，想方法不把事情变大。员工代表公司点头后，再上报，这个过程被称为“一线员工的受权〞。1.受权时机有着远大抱负的管理者，假如发觉自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与进展状态的重大事项却总被耽搁时，就应当仔细考虑是否需要受权。综上所述，受权的时机表如今以下几个方面：第一，领导过忙、业务过多、不在现场或处于紧急状况时；其次，想培育接班人时；第三，完成特定任务后，向下一个目的挑战时。2.行之有效的方法领导在给下属受权的过程中要把握行之有效的方法，以便于受权的价值表达。一般而言，受权的方法分为：充分受权、不充分受权、弹性受权、制约受权。充分受权充分受权也叫一般受权，指上级在下达任务时，允许下属自己打算行动方案，并能进展制造性工作。以这种方式进展受权并非上级向下级指派特定任务，而是上级向下级发布一般工作指示。不充分受权不充分受权也称为特定受权，是指上级行政主体对于下属的工作范围、内容、应达成的目的和完成工作的详细途径等都有具体规定，下级行政主体必需严格执行这些规定。弹性受权弹性受权，又称动态受权，是指在完成任务的不同阶段采纳不同的受权形式。制约受权制约受权又叫复合受权，是把某项任务的职权分解授给两个或多个子系统，使子系统之间产生互相制约的作用，以免出现疏漏。与此同时，领导在受权的过程中，针对四种方法也要提出相应的管理形式，概括起来：内容型、行为型、结果型、人文型。要点提示受权管理形式：①内容型；②行为型；③结果型；④人文型。3.权利下放的四层次领导者权利下放主要包括四个层次。如图1所示：图1 主管权利下放的四个层次示意图从图中可以看到受权时权利下放的程度，即主管的权利是如何逐步下沉的，下属的权利又是如何逐步上升的。第一个层次：主管保存绝大多数权利在这一层次上，主管安排工作，下属无任何自决权利，必需根据主管指示行事，不能有任何偏向，遇到困难事事请示主管。其次个层次：下属行动前应当得到主管的批准在这一层次上，下属思索及争论如何完成工作，最终由主管修正、打算和批准。第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告这时下属的权利越来越大，可以自己设定目的，实行方法，但是必需定期向主管报告工作进度。这个层次是支持式的，在做决策之前常常采纳民主集中制进展广泛、充分的争论，争论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控。第四个层次：下属不常常向主管报告这一层次的受权更充分，主管赐予下属全部权利，自己退居幕后，放手让下属完成工作。二、受权的原那么受权并不是基于组织领导者的一时兴起，受权的内容也不仅仅由需要完成的任务来打算。事实上，管理理论与理论已经供应了许多受权管理的成败得失方面的阅历教训，前人已经总结了很多受权管理的一般原那么。这对如今的受权工作是有着深入的指导意义。作为管理理论者的各类职业经理人，肯定要对受权原那么有相当的理解，在此根底上慎重地打算是否受权，受权的原那么主要包括以下几点：第一，有目的地受权；其次，因事给人、视能受权；第三，无穿插受权；第四，权责相应的受权；第五，逐级受权；第六，单一隶属的受权；第七，适度受权；第八，信任原那么；第九，充分沟通的受权；第十，有效掌握的受权；十一，有效受权的准时嘉奖；十二，受权负责；十三，维护自尊与自信；十四，耐烦倾听及反响；十五，辅导与支持；十六，主动寻求帮助，共同参加解决。三、案例研讨王先生是一个部门的主管，他发觉下属的工作效率特别低，还不及他亲历亲为的一半，而且工作方法也不是很抱负，而且王先生还疑心下属对自己不够忠诚，所以就尽量避开安排重要的任务给这个下属。争论1：你认为下属对先生的做法可能会有何反响？争论2：你觉得王先生应当怎么解决这个事情？答复1：下属本身不肯定会觉得自己的工作效率低，此时需要上级的提示和指明工作完成情况的标准和绩效标准状况；或许下属会觉得自己的工作方法不好，但是会埋怨主管没有指明的培训，因此会认为自己的方法没有什么错误。没有企业要求下属肯定要对自己的上司忠诚，事实上，作为员工肯定要对企业忠诚。下属会觉得由于没有和主管亲近，就受到他的打压和挤兑，就会产生不被重视的心态，在这样的领导手下工作会觉得很不平衡。因此，长此以往，下属就会产生埋怨、打上级小报告