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质检部
时间: 2003 年 7 月 28 日(星期一),上午: 08: 30~
地点: 办公室
人员: 宓主任
5 人
介绍公司,目的,时间,自我
集团管理的问题已迫切眉睫,高管层必须分权,不同层面各行其责。
海螺物资部只有 15 人,不同地点建设一些仓库,公用,可供各部门使用,也可以销售,后者交
纳部分仓储管理费用,只在出库时才产生费用。
销售不统一,市场也不会统一,造成无序竞争。目前公司必须关注内耗问题。
集团管理落到部门上应该怎样做?
商标的使用者必须要接受提供者的监督和复核,质量必须由我们来管。
职能与科室
检验中心:所有的,检验中心,包括子公司,包括原材料
监督与管理中心:授权使用商标,根据相关法律,此为行使职能的依据内容:监督使用是否有效
质量管理条例,子公司 9000 体系必须在我处备案。
对比验证:对生产条件和化验室条件审核。
质量管理规程:经贸委下发的,我们根据实际情况进行微调
人员管理办法
工艺过程必须达到工艺条件,否则不给予授权,如此风险最小,相当于内部生产许可证培训中心
开发实验中心:
控制 1 室: 40 人,一分厂
控制 2 室: 13 人,二分厂
质量管理室: 4 人
监督检验室: 21 人,拟减少到 17 人
实验开发室:优化改造新产品,向用户提供使用产品的方案(如在使用时因外加剂原因产生的
问题如何避免客户的迁怒我方,同时产生增值服务)
5 人
设备管理室:
2 人
1 个副部长,
1 个主任工程师,数据助理
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拟续问点
子公司的检验人员是我处派出
本部门参与大型销售行动
外加剂厂:负责研究开发后的生产,股权结构?
质量控制点
进厂原材料
生料制配
熟料煅烧
水泥粉末
出厂水泥
效果有三种形式:
短期内相应部门进行
- 每月生产分析会:物资采购的阳光政策(物资采购 +我部门质检 =)财务部执行付款协议
相关流程
检验流程:
检验结果(流转单)反馈到物资供应部是不正确的,容易造假,物资出入库单,我出检验单,后者未起到独立检验的功效, 存在违规的可能 。
质量否决权(质量通知单,部门签字认可,考核时描述,并入考核体系) ,进行质量考核,质量处理意见
质量指令(与安全指令、生产调度指令在企业中必须执行)以书面通知形式发出,否则处理将非常严厉。接受后查看问题,纳入考核;否则将严重到开除厂级。
我们有处罚建议权,人力资源部负责(质量考核管理规定)
事故处理程序 :
分析报告,我们拿出意见,报主管领导,判定,处罚决定。
产品出库流程:
出厂决定权,出厂通知单(合格证给客户) ,无则不允许出库,否则将受到严厉的处罚。
信息的反馈:
客户投诉到销售部,再到我处,起到解决此问题的角色
如责任方在我们的话,事故未遂,报废 /回磨搭配 /追回
部门专用流程(管理方面)
每月的质量考核
人才需求
培训
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检验设备及人员的情况
每月都有密码抽查
自检自校措施
与标杆企业比较,检验能力处于国家同行业高水平,国家有质量规定我是全国行业的副主任委员
检验人员应最起码在初中以上,并经过应知应会的培训,现应在中专以上水平,原来高中以上。
取样:体力,按照规程即可
管理人员:中专以上,在相关岗位的培训
提出人才需求会写清楚备注条件
费用开支情况
人力资源成本
检验成本
下到子公司的监督检查:差旅费用,无额度(请专家应有额外的补助) ;内部审核,不能吃对方
的喝对方的,以保持中立性,目前还不规范(企业应有专项的管理基金,可由子公司提交) ,目
前还未有因此出现此种职务腐败现象
每个月派人下去非检
每月上报质量方面的报告
每年有内审
每年质量会议
(此笔费用由本部门承担, 4-5 万,各子公司质量检验部门上交 1 万元,厂区不管,自行安排)
样品出售能取得部分收入: 4/5 千元
科室主任通讯费用的座机费
电脑压控后自行购买,解决质量数据较多的问题
本来很多应该归企业解决的费用自行解决,目前的经营计划实际上未用于管理问题。
我们每个月每个子公司都必须去。
考核
我认为简单一些指标,不一定适宜。
对职能部门很难考核,但可评价,评价的重点应有管理创新,对公司应有增值。
应评价管理是否出效益,如年薪制
权限
对科级人选有提名权及考核权。
内部的二次分配权,提议,征求意见后决定
质量控制过程的方案的决议权
其他部门的质量考核
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采购部门的把关和批准
对其他部门的监督和评价权
其他问题
与技术管理部等其他部门的区别:
技术管理部不搞开发,主要是负责设备管理
技术开发中心实质上是一个设计院
我部全面质量管理的监督和实验工作
基本上交叉不多
环境 14000,在安全生产部管理:
在体系理解和把握上比我们介入晚些,我们是支持部门。
原
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