房地产公司成本管理办法.doc

泛海建设集团股份有限公司成本管理办法（讨论稿） PAGE PAGE 10 泛海建设集团股份有限公司 成本管理办法 （讨论稿） 工程管理总部 成本控制中心 二〇〇八年三月 目录 目录 第一章 总则 第二章 组织管理 第三章 项目选择及开发方案论证的成本管理 第四章 项目目标成本的管理 第一节 项目目标成本的确定 第二节 目标成本执行过程中的统计与分析 第三节 目标成本执行过程中的超支报警与目标成本调整 第五章 招标过程中的成本管理 第六章 合同签订与变更过程中的成本管理 第七章 项目竣工(合同)结算与总结 第八章 《集团房地产项目开发情况表》与《集团房地产项目投资情况表》的编制 第九章 附则 第一章 总则 一、编制目的 确保集团所有房地产开发项目的成本控制在成本目标之内。 二、成本管理原则 通过对项目开发全过程各项业务成本事前、事中、事后的动态管理，保证项目开发各项业务成本始终处于受控状态，保证项目运作在计划规定的成本控制范围内，达到预期经营目标。 三、《成本管理办法》实施要求 《成本管理办法》规定了集团房地产成本控制工作的管理政策和各项业务运作规范要求，集团所属与房地产成本控制业务有关的公司、部门、员工必须遵守本《成本管理办法》的规定。 各项目公司可以以本办法为指导原则,结合自身项目具体情况完善各项管理细则，进一步明确具体操作程序，并由项目经理监督实施。 四、《成本管理办法》的编制、修订和颁布 集团工程管理总部成本控制中心负责《成本管理办法》的编制、修订，经集团领导审核批准后颁布实施。 第二章 组织管理 一、组织机构 集团按以下三个层次进行房地产开发项目的成本管理： 集团领导——集团房地产开发项目成本决策的最高机构。 工程管理总部成本控制中心——集团范围内房地产开发项目成本控制业务的归口管理部门，集团所属各房地产开发项目成本的整体控制部门。 项目公司——房地产开发项目各项业务成本的具体执行、控制部门。 二、成本管理机构职责 （一）集团领导 1、集团房地产开发项目成本决策的最高机构，负责审批项目开发、实施各阶段确定的目标成本及动态《项目成本收益测算表》反映的成本变动及最终成本。 2、负责审阅《集团房地产项目开发情况汇总表》、《集团房地产项目投资情况汇总表》。 （二）工程管理总部成本控制中心 1、集团所属各房地产开发项目成本的整体管理部门，负责编制、修订集团范围内的房地产成本管理程序和办法，监督、指导各项目公司建立、完善本单位的成本管理程序和办法，并检查其落实情况，保证集团房地产成本管理体系的正常运行。 2、在房地产项目选择过程中，组织对拟开发项目进行经济分析，为集团房地产项目的选择提供决策依据，在集团决定投资新房地产项目后，组织对项目的不同开发方案进行经济论证，编制《投资估算表》。 3、负责编制、修订动态《项目成本收益测算表》，统一其内容和格式。 4、负责审核项目公司通过《项目成本收益测算表》制定的目标成本，对目标成本的执行和变动情况进行监督、审核，对项目成本增减动态和趋势进行分析，对降低成本的措施提出意见，同时上报集团领导。 5、负责对《集团房地产项目开发情况表》、《集团房地产项目投资情况表》进行汇总分析，上报集团领导。 6、组织集团内、外的房地产成本管理方面的专题研究、经验交流、技术培训，研究、学习、交流先进的成本管理技术，推广先进经验，持续提高集团房地产成本管理水平，不断降低集团各房地产项目的开发成本。 7、收集、整理各地的房地产成本信息，建立集团的房地产成本信息库。 （三）项目公司 1、房地产开发项目各项业务成本的具体管理、控制和执行部门，在集团房地产统一的成本管理程序和办法的指导下，建立、完善本单位的成本管理程序和办法。 2、项目公司应明确成本管理的责任管理部门和主要负责人，并根据项目开发各项业务活动的特点明确各分项成本的责任部门和责任人。 3、在房地产项目开发方案论证阶段，负责收集项目所在地的成本信息，根据相关技术文件及资料细化《项目投资估算表》。 4、负责项目投资估算、设计概算、施工图预算、工程结算等数据的编制，制定各项业务的目标成本，编制动态《项目成本收益测算表》。 5、按照工程管理总部成本控制中心规定的时间，按时、准确上报动态《项目成本收益测算表》等项目成本信息。 6、依据批准的《项目成本收益测算表》，对项目开发过程中各项业务成本进行连续监控，对项目成本增减动态和趋势进行分析，制定降低成本的措施。 7、项目公司发现成本超支或需做出调整时，须上报工程管理总部成本控制中心，按规定的审批权限和手续办理。 8、根据项目的实际情况，编制《房地产项目开发情况汇总表》、《房地产项目投资情况汇总表》，并且报送工程管理总部成本控制中心。 9、收集、整理当地的房地产成本信息，建立项目公司所在地的房地产成本信息库。 第三章