第三章工作分析与工作设计.pptx

第三章 工作分析与工作设计;本章学习目标;参考文献 1．郑晓明，吴志明．工作分析实务手册．北京：机械工业出版社，2006 2．高艳．工作分析与职务评价．西安：西安交通大学出版社，2006 3．孙健敏．组织与人力资源管理．北京：华夏出版社，2002 4．余凯成．人力资源管理．大连：大连理工大学出版社，2001;第一节 工作分析概述;二、工作分析的概念和内容;2．工作分析的常见术语; （1）工作要素。指工作中不能继续再分解的 最小动作单位。 （2）任务。指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。 （3）职责。指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。 （4）职位。也称岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。 （5）职务。是由主要责任相似的一组职位组成的，也称工作。 （6）职业。 ;3、工作分析是人力资源管理的基本工具;三、工作分析的基本程序;;第二节 工作分析的方法;;;;;;;员工记录法/工作日志法 员工记录法是工作分析人员通过让员工利用工作日志的形式将工作任务和工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据。 该方法省时方便，但是使用范围较小： 任职者可能每天记日记感到厌烦； 任职者有时夸大工作任务，影响信息准确性； 增加了任职者的工作负担。;第三节 工作分析误差的预防和处理;二、工作分析误差的处理 在回答这个问题之前，必须解决三个问题： （1）进行工作分析的目标是什么？ （2）工作分析所需的信息是何种类型的？ （3）现在已有多少一般信息？;第四节 工作说明书的编写;1．工作描述的编写;2．工作规范的编写;二、编写工作说明书;工作说明书的编写应遵循以下原则： （1）统一规范 （2）清晰具体 （3）指明范围 （4）共同参与;第五节 工作设计与再设计; 利用工作分析提供的信息，若对一个新建组织，要设计工作流程、耕作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作环境条件等，而对一个已经在运行的组织而言，则可以根据组织发展的需要，重新设计组织结构、重新界定工作、改进工作方法、改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性、责任感和满意感。 前者是工作设计，后者则是工作再设计。 从人力资源职能的角度看，工作体系的重新设计是发生在组织中的一个最根本也是最常见的变化。 ;为什么要进行工作设计？——从工作专业化讲起;工作分析的目的是：明确所要完成的任务及完成这些任务所需人员的特点； 工作设计的目的是：明确工作的内容和方法，明确能满足组织要求的工作与工作者个人期望的工作之间的关系。 因此，工作设计是要说明（1）员工应怎样工作才能最大限度地提高组织的效率； （2）怎样在工作中满足员工个人成长的需要与员工对福利方面的要求。;二、工作设计的激励作用;三、工作设计的国际流行方法;案例：瑞典沃尔沃（Volvo）汽车公司的工作方法 该公司有四个汽车装配厂，其中一个工厂的装配线采取了这样一种工作方法：将8—10名工人组成一组，形成一个工作站，负责总车的装配。这个小组一旦成立，就成为一个自主式的管理单位，对其所生产的汽车负完全责任，并且每个组员轮流担任小组的领导者，直接向工厂经理报告。在这个小组里，每个工人对于装配线上每道工序的工作都可以胜任，三个小时换一次工作内容。这样一个工作小组一天可以装配四辆整车。 传统的装配线的工作方法是：每人只负责一、两道工序，每道工序只有几分钟就能完成，每人每天在装配线旁重复做着一、两种装配动作。 Volvo采取这种小组工作方式后，出现了几个明显的结果：质量、效率都提高了，而缺勤率下降了。;工作轮换（Job?Rotation） 就是在员工感到工作不再具有挑战性和激励性时，把他们轮换到水平、技术要求相接近的另一个工作岗位上去。 ; 工作轮换模式可以减轻员工对单一工作的厌烦感。 具有几个突出优点： (1)与日复一日地重复同样的工作相比较，这种模式能使员工保持更高的工作兴趣； (2)为员工提供适应总体工作流程的机会； (3) 使员工从原来只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。 工作轮换模式并不改变工作设计本身，只是使员工定期从一个职务转到另一个职务。这使得员工具有更强的适应能力，因而更具挑战性。;2．工作扩大化 工作扩大化（Job Enlargement），即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。 ;3．工作丰富化 工作丰富化（Job?Enrichment）与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展。工作丰富化是对工作