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东方区人力资源部 2006年11月 2007年个人发展计划（IDP）制定 个人发展计划制定原则 个人发展计划（IDP）是一套以岗位能力提升为目的，以在岗人的发展需求为出发点，由员工，上级经理和HRD人员共同制定的个人年度发展计划。 个人发展计划是通过在职员工与上级经理沟通而达成一致的结果；是基于能力要求落实到具体员工, 并非只是简单回应个人的意愿与需求。 个人发展计划 个人发展计划达成的多种方式 课堂培训 自学 在职辅导 在岗培训 挑战性工作项目 轮岗 2006管理人员IDP制定情况分析 较多还是集中在课堂培训，从效果和回报来看培训不是实现个人发展的最佳途径。 鼓励目标明确的带教，有针对性的项目，有效的工作任务是实现个人发展的最佳选择。 2006年IDP制定的误区 IDP越多越好：如：有的员工的IDP有5－6条。IDP应有针对性，是针对需要提高的能力和技能，建议每人不超过3条 目标模糊，不明确：如：要求提高文化素质；通过每月例会一个人分享成功经验，取长补短，提高管理能力；可由员工本人根据自身特点制定发展计划。一定要明确通过什么方式提高哪一项能力或哪方面的技能。 概念不清晰：如认为ROTATION就是向他人学习，认为项目是日常的常规工作。IDP是为了帮助提升，轮岗（阶段性的离开现有岗位，为达成某一目标到其他岗位工作和学习）、项目都需要有明确目标，且完成有一定挑战性。 不属于公司覆盖范围：如：个人取得大专文凭。IDP是直接提升现有工作岗位必备技能。 IDP就是日常工作安排：如：每月度计划制定及回顾分析，每月考评结果沟通，分析其小组的绩效情况并指导他如何提升。建议通过挑战性的工作任务提升能力。 2007的IDP以提升8项能力为主，紧密与能力弱项挂钩。 个人发展计划制定流程与时间表 通过年度绩效管理的过程，员工的发展需求被识别；制定个人发展计划可以满足员工的发展需求。 目标设定 根据年底绩效评估的结果，对比员工现有能力水平与所在岗位能力要求之间的差异；诊断出员工的发展需求 制定发展计划 辅导与反馈 执行发展计划 定期回顾 绩效管理过程 年底评估 评估发展计划 评估结果作为下一年度发展计划的依据 12月至明年1月 明年1月至12月 12月 责任与分工 员工个人发展计划由员工、上级经理和人力资源部共同负责： 员工 上级经理 人力资源部 员工通过绩效表现和评估过程提出自己的发展需求 通过绩效评估与员工共同确认，基于能力的发展需求 与员工一同为已确认的发展需求设立预期达到的目标 根据公司战略、工作重心和潜能分析为所有的发展需求排序，并制定发展计划 支持与实施以在职辅导、再岗培训、自学与委派工作任务完成的发展计划 与员工共同回顾个人发展计划 与职能部门负责人一同把握选择最适合的发展手段 分配与管理培训资源 针对发展需求甄选培训机构，匹配最合适的培训课程 制定培训计划 监督培训实施 员工发展计划的跟进和评估 沟通 区域人力资源部与各级经理为各项计划进行确认，共同把握合适的发展手段 上级经理与员工根据各项已落实的计划内容进行沟通 各分区/分公司职能部门经理/主管实施各项员工个人发展计划 （采用手段包括：在职辅导、课堂培训、在岗培训、 自学、委派任务) 实施 分区人力资源部进行月度监控，跟终各项计划的达成状况 区域人力资源部按每月监控结果进行抽样回访 跟进与评估 上级经理与员工共同制定发展计划 区域人力资源部实施年度培训计划 员工发展计划的跟进和评估 通过打开上下级的沟通渠道。。。 让上级经理与员工有更好的合作关系 让上两级经理与员工有更好的沟通 让人力资源部更好的了解各员工的发展需要 Q A HRD只是一个培训资源的提供者吗？ HRD是一个顾问，提供建议，问对的问题，帮助管理人员以合适的手段发展下属，帮助公司以cost-efficient的方式发展员工。 如员工还没有过试用期，主管需要为他们制定发展计划吗？ 原则上主管是可以帮助没有过使用期的员工制定发展计划，但是应以职能培训课程、在职辅导及在岗培训为主。 是否主管提出的所有培训课程都必须满足？ 大部分能提供的通用类或管理类的课程已在课程计划里涵盖，但不能做到全部。对于个别的培训需求，HRD应根据员工的实际需求与培训预算作考虑，并与主管讨论每项发展计划的投资回报（请以能力指标为向导，要具体，年中绩效回顾时，对IKO人员要进行回顾，年底全部要回顾是否达成目标期望的行为改变） Q A 普通员工是否不能参加培训？ 培训资源应按实际需求与优先顺序进行分配，对于培训资源分配有如下建议： 员工: 职能课程为主、加通用课程, 主要以内部资源为主 主管: 职能课程、管理培训课程 经理: 必要的职能课程、领导力课程 对于英文与计算机课程是否不能提供？ 可以鼓励员工通过eCampus学习英语课程；本