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丢单，往往源于太关注对手-管理资料  在复杂项目销售中，一般存在着三股力量：我们、客户以及竞争对手， 对销售来说，是关注客户重要，还是关注竞争更重要？是基于客户，还是基于竞争制定项目策略？ 紧盯对手，差点丢单 案例 几年前，国内某汽车4S店连锁集团要上信息化系统，我们的竞争对手是国内某知名软件企业。由于我方产品与对手相比有几年的差距，加之对方在汽车流通行业有成功案例，所以我方处于落后位置。 在这种情况下，一线的销售经理找了几个顾问，开始加班加点做单据开发，开发的都是汽车行业的一些业务单据，如保险单、上牌单等，试图在下次展现的过程中，体现出我方的专业。 双方的沟通安排在一周之后。沟通结果很不理想，客户反映说：“你们的产品比不上竞争对手，他们的产品比你们更成熟，功能也比你们强大得多。”最终，项目进展没有根本性的转变。 这时我们发现：除了业务系统的需求外，客户有一个更加重要的需求，就是实现对下属几十家4S店财务的集中控制。这个需求比供应链的业务需求更重要、更强烈。而对手的产品恰恰是不支撑这个需求的，因为两种软件的技术架构不一致。 这次沟通取得了极好的效果，一举扭转了劣势，客户再不纠缠于我们的业务功能，并最终顺利签单。 跟着对手转的后果 在这个项目的第一阶段，我们依据竞争对手制定策略。此时，我们将全部精力集中在与竞争对手比较功能上，非要与对手比出个子丑寅卯来，其结果却不尽如人意。 在大项目操作中，许多销售都会采用这种紧盯对手制定策略的方法：对手去了个总经理见客户，我们怎么也得搞个董事长见一下；对方有这个功能，我一定也要有。 这种竞争策略经常导致以下结果： 1．客户会认为，虽然你也能，但你并不比对方强； 2．一旦看不到你和对方的差异，客户会认为你没有创意和不同。 客户需求才是根本 在案例的第二阶段，我们将关注的焦点转到客户身上，不再纠结于和对手比较产品的功能，而是集中在识别客户的需求，以及最大可能地满足客户需求。 我们重新关注客户的核心需求，并挖掘出了比产品功能更重要的需求，聚焦核心需求提出解决方案，结果顺利赢得客户的“芳心”。 这是基于关注客户制定的大项目销售策略。 显然，第二阶段的项目操作策略，更加符合销售业务的实际和以客户为中心的观点。 盯客户、防对手：赛跑而非拳击 因此，在制定大项目销售策略时，总体上，我们应该基于关注客户来制定策略，但也不排除在个别条件下基于竞争制定策略。但后者不应该成为主流，否则，一味跟着对手转，只会把你带入与对手相互比较的陷阱而不能自拔，最终陷入价格战的泥淖之中。 那么，我们是否就不要关注对手了呢？ 当然不是！这就好比刘翔的110米栏，要取得胜利，必须全力向终点猛冲，但也要不时用余光瞅一下身边的“罗伯斯”。 这就是大项目中关注竞争对手与关注客户的关系。 那么，我们应该如何看待和竞争对手的关系，是像拳击，还是更像赛跑？ 在长期的培训过程中，我曾做过多次调查，但每次得到的结论都不一致。实质上，我认为我们和竞争对手的关系，更像是一次赛跑，而非拳击。 在拳击比赛中，选手的目标是打败竞争对手，而不是到达终点。所以，拳手关注的焦点集中在对手身上，总是根据对手的套路和动作，做出相应的变化，敌变我亦变，一切依据对手而制定策略。用拳击方法参与项目的销售人员，总是盯着对手而不是客户，关心竞争对手做了什么，而不关心客户想要什么， 而在赛跑运动中，我们的目标是达到终点。我们和竞争对手都在关注客户，虽然我们有时候也会观察一下竞争对手，但我们所要比的就是双方的速度。 跑赢对手，争取首选 客户总在给供应商排序 很多年前，我所在的公司要装修，曾做过一次招标，我参与由5人组成的招标委员会。从家装公司第一次进入会议室开始，我们就在比较各个供应商与我们要求的契合度，并随时对供应商进行排序。 同时，由于对装修不专业，所以在招标过程中，我们一直在寻找一个最专业和最值得依赖的公司，和他们讨论设计和施工方案（其中不乏请教式的询问）。 在这个赛跑的游戏中，谁更能体现我们的要求，谁就会领先，谁到最后就可能胜利。这种现象，在组织型的采购中经常遇到。我们称之为“供应商排序”。 供应商排序是客户采购中经常用到的采购技巧。通常，客户会把供应商排序为：首选供应商、次选供应商和末位供应商等。 认识到这点，对于大项目销售中竞争位置的判断就显得非常重要。 客户有哪些排序规则 通常，在项目型销售中，供应商排序都有以下一些特点和技巧： 1．项目需求： 客户通常会首先和首选供应商讨论需求。 所以，如果你见到一个客户对自己的需求非常了解，你得考虑是客户比较专业呢，还是他已经与首选供应商探讨了很长时间；客户是不厌其烦地与你沟通需求呢，还是明确地告诉你他要做什么；客户对沟通的时间是否有限制，你能否接触到关键的人物？ 2．项目方案： 客户是详细地与你沟通实现的方案和路径，还是告诉你要