某集团组织架构和管理流程.pptx

机密;;晟隆集团组织结构现状及存在的主要问题;;;晟隆董事会模式建议方案;晟隆集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会决策能力;;;;;1、我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。 2、你一生中卖的唯一产品就是你自己 3、 决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。 4、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。 5、“时用则知物”，即从预测市场对商品需要的信息，预测市场商 品经营的情况。03 十二月 20218:37:43 上午08:37:4312月-21 6、在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。十二月 218:37 上午12月-2108:37December 3, 2021 7、讲智谋，讲果断。以“智、 勇、仁、强”为经商要领，否则，“其智不足与权变，勇不足以决断，仁不能以取予，强不能有所守，虽欲学吾术，终不告之矣。2021/12/3 8:37:4308:37:4303 December 2021 8、企业的情况很复杂，所以应该有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对他的很多压力和拖累，使他更有力量，寻找更好的机会来发展。8:37:43 上午8:37 上午08:37:4312月-21 ;;;董事会和总裁的职责划分由他们在关键流程的角色所决定;集团董事会和总裁的责权划分(1/4);集团董事会和总裁的责权划分(2/4);集团董事会和总裁的责权划分(3/4);集团董事会和总裁的责权划分(4/4);;;;组织结构中的各部分都有自己不同的职责; * 由战略规划部负责 **由财务部负责 资料来源： 麦肯锡小组分析; 资料来源： 麦肯锡小组分析;;凤凰/华德董事会模式建议方案;凤凰/华德董事会和凤凰/华德总经理的职责划分由他们在关键流程的角色所决定;;晟隆集团中长期组织结构的建议;;;晟隆集团98年战略规划流程的主要环节及存??的主要问题;;;;集团战略规划主要内容(1/2);集团战略规划主要内容(2/2);事业部战略规划主要内容(1/2);事业部战略规划主要内容(2/2);;要设定正确的投资资本回报率，很重要的是： 准确评估资本成本 设定合理的回报期望值;净现值是项目排序的有力工具;战略规划报告书样板;战略规划报告书样板;战略规划报告书样板;战略规划报告书样板;战略规划报告书样板;战略规划报告书样板;战略规划报告书样板;战略规划的质询、批准及公布;;;;;晟隆集团现行的预算流程的主要环节及存在的主要问题;;;;;预算计划报告样板;预算计划报告样板;预算计划报告样板;预算计划报告样板;事业部/分公司/厂全年融资需求预测表;财务预算的质询、批准及公布;;;;;晟隆集团现行资金管理流程的主要环节以及存在的主要问题;;信贷资金管理流程;;负责部门 财务部总监;;总裁/财务部总监;;;;;现金资源整合流程;现金资源整合流程中的职责分工;事业部/分公司周资金需求预测表;事业部/分公司信贷使用情况表;;晟隆集团现行人力资源管理流程的主要环节以及存在的主要问题;晟隆集团人力资源规划流程建议;将反映集团业绩的指标和反映部门/个人业绩的关键指标相结合将有利于集团内部合作的加强;领导：董事会;2001年度业绩合同 – 晟隆集团总裁;领导：总裁;;业绩表现综合评分标准举例–战略规划部总监;2;领导：战略规划部总监;2001年度业绩合同 – 战略规划部战略主任 ;领导：战略规划部总监;2001年度业绩合同 – 战略规划部经营计划主任 ;领导：战略规划部总监;2001年度业绩合同 – 战略规划部市场调研主任 ;领导：战略规划部总监;2001年度业绩合同 – 战略规划部管理信息主任 ;领导：总裁;;领导：财务部总监;2001年度业绩合同 – 财务部结算中心主任 ;领导：财务部总监;2001年度业绩合同 – 财务部预算统计主任 ;领导：财务部总监;2001年度业绩合同 – 财务部会计税务主任 ;领导：总裁;2001年度业绩合同 – 人力资源部总监;领导：人力资源部总监;2001年度业绩合同 – 人力资源部招聘培训主任 ;领导：人力资源部总监;2001年度业绩合同 – 人力资源部薪酬考核主任 ;领导：人力资源部总监;2001年度业绩合同 – 人力资源部劳动人事主任 ;领导：总裁;2001年度