《战略规划的制定与有效执行》2016、11、26....ppt

* * Placeholder - presentation title | Date - 28 May, 2009 * * Placeholder - presentation title | Date - 28 May, 2009 * * 不断总结做事的规律和方法，并使之变成规范和标准 * * Placeholder - presentation title | Date - 6 April, 2006 有了严格文化，大家为了追求效率，部门之间、同事之间干材烈火。因为效率最大，如果你影响到了我的效率，就急。为了弥补严格文化的硬，培育了亲情文化软。 沟通强调第二点:1\与对方一起找对方的上级,争得对方的同意去找她的上级. 三原则中的第二点:1)局部与整体的关系,从全价值链考虑问题2)无规矩不成方圆更何况是前人经验与智慧的沉淀.不能轻易判断不合 理.3)不能擅自更改,找责任人沟通后决策.时间充裕一开始就可以沟通,时间紧急先照做再过程中沟通完善. 99年，联想大力推行“无总称谓”，当时杨元庆带领的联想电脑公司已有一定规模，公司上上下下被称作“总”的人有百十号，总经理、副总经理、助理总经理等等，开会的时候，让人觉得不称呼“总”好象有些不尊重，称呼“总”又不方便，因为一个会上往往有好几个“刘总”、“李总”。更重要的是，“总”的称谓，人为的拉开了员工与干部的距离，弱化了彼此的亲近关系，更滋生了干部享受特权的快感. 第一周，元庆问“还叫吗”，叫；罚钱，谁叫罚10块钱。第二周，元庆问“还叫吗”，叫。低头吃饭，突然说，“我明白了，为什么大家还叫，是因为我们愿意让大家这样叫。这次罚钱，谁被叫罚谁的钱。第三周，不叫了。体现出”联想人要做成一件事情的韧性和行动，同时策略要对。 这样，99年9月到10月，联想拉开“无总称谓”的序幕。当时联想在各办公地点，杨元庆带领总经理室成员，迎接员工上班，他们每人佩带“称谓胸卡”，上面明确写上“请叫我XX”（如，杨元庆的胸卡上写：请叫我元庆）。当时很多人抹不开，叫不出口，硬是被改了过来。今天，联想员工脱口就会叫出“元庆”、“老杜”等，感觉既自然，又亲切。 * * 联想创立以来，一直遵循“把个人的追求融入企业的长远发展之中”的价值观。新世纪进入发展新阶段，联想把自己的核心价值观总结为16个字：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新 。经过联想人的提炼总结，每一项核心价值观都有明确的量度标准；2002年，联想在全员范围进行了核心价值观的培训，通过理念、案例讨论，使全体联想人树立一致的价值标准。 * * Placeholder - presentation title | Date - 28 May, 2009 * * Placeholder - presentation title | Date - 6 April, 2006 * * Placeholder - presentation title | Date - 6 April, 2006 * Story.外国老板在P3的时候问中国员工：Q1你觉得我对你信任吗？A1我没觉得你对我不信任。Q2你觉得我对你公平吗？A2你觉得你对我公平吗？体现出外国人的直接和中国人的艺术。 多元化这联想今天已经是一个全球化的公司,它具备全球化公司企业文化的特点. 里包括了中西,不同国家地域不同企业间的多元. 多元带来不同的思维方式,不同的行为方式.如原来的联想有这样的情况,两个部门有不同意见的时候,不会主动寻求解决,而是更倾向于等着上一级领导拍板决策.而PCD的方式是一定要在下面沟通,尽量达成一致,只是在非常重大的问题上面等上级拍板.大家会更倾向哪种方式,PCD的方式更合理.再如在一些比较重大的关键性问题决策方面,原来联想的管理团队会要求各个相关部门充分陈述意见,深度研讨以后才决策.而PCD更多的是按照管理权限来做,大家会觉得哪种方式更科学和合理.就是在不断的磨合中,甚至冲突中来寻找或达成最佳的操作方法,并不断固化,形成统一的行为准则. 建立一个良好的企业文化，我们要具备3个关键因素： 多元化 - 是指我们充分利用所有员工的相似处和不同处的能力， 并且保证我们在全球采用新思维方式和最佳操作方法。 融合 - 是指将以上想法融入公司的结构中的能力 – 使我们更好、更有效，且与全球基本原则更加一致。 文化 – 是充分利用和融合多元化的成果。我们的文化成为我们行动和相互影响的方式，使联想成为一个真正的全球性公司。 Globalization 1.0 outsource Globalization 2.0 world source 没有总部的概念. KEN的例子 如果没有统一企业文化,多元化的企业是势必会失败,如果这样没有很好的管理,它比单元化的不容易成功,如果管理的好,它比