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PAGE 1 PAGE 1 企业信息化与管理咨询50问  不同的理论学者有不同的定义，实战派也有自己的体会，仿佛进入“丛林”阶段，那信息化本质究竟是什么？  “企业信息化”和“企业管理咨询”已经相当火热，可是全球公认是信息化建设中存在太多问题，究竟存在哪些问题？我们应当学会反思，从中总结出一些规律，“过而能改，善莫大焉！”。不管是咨询公司、软件厂商、系统集成商或专业机构或企业本身，还是相关方面的理论研究者，还是实践工作者，都期望您能参与进来，您对这些问题您有何高见，或者从您的角度有哪些更值得研究的？期望能一起推动中国信息化建设健康、快速的发展，这将是一件特别有意义的事！  1.好像许多人都能对“企业信息化”夸夸其谈，不管是道听途说也好，还是有些切身体会，都谈得好象是那么回事，究竟企业信息化是什么？不同的人给出不同的定义，不同的理论学者有不同的定义，实战派也有自己的体会，仿佛进入“丛林”阶段，那信息化本质究竟是什么？  2.信息化成功与失败的标准（可借鉴国外已有的一些标准，如诺兰模型、或者哈佛商业评论上面有关这方面的文章，从战略、战术、操作多角度定义标准；从BSC角度定义等等），成功率不高却不愿批露的原因（软件厂商不情愿、企业也不情愿？而且所谓的几十万家客户有多少早已经停用他们的系统？有多少家只是用了其中一个小模块？有多少早已经转向了其竞争对手？用了的比以前又真正提高了多少效益？）软件企业埋怨客户不成熟、基础太差，为什么不看看自己：IT技术更新那么快，要跟上你就够累(且不要说技术先进，系统架构合理否？系统功能究竟完善到什么程度、稳定性、安全性又如何？)；对管理你又了解多少？对客户所在的行业有历史、趋势你又了解多少？对客户本身又了解多少？你真的胜任吗？有人用冯小刚的四部贺岁片“甲方乙方”、“不见不散”、“没完没了”、“一声叹息”形象地说明白十多年来国内企业实施ERP的一条不归路：“甲方”（企业）为了一个美好的幻想，与“乙方”（ERP软件厂商或咨询公司）签订了购买和实施ERP系统的合同。从今，乙方的实施顾问与甲方的实施团队，每天“不见不散”，开始从培训、需求调研到业务流程重组、软件客户化的实施过程。由于甲方的需求不断变化，乙方的软件不断地更改，实施过程“没完没了”。由于ERP实施久拖不绝，甲方已失去耐心，乙方也亏损累累，最终不欢而散，留下“一声叹息”。  3.为什么会出现对“信息化成功”的不同定义？为什么软件厂商、企业本身追求目标一样？为什么软件厂商会把它定义为项目成功（上线）而不是与客户取得效益、长期共同成长为战略伙伴似的？是不是与企业本身对服务本身要收费不理解而导致软件厂商或咨询公司动力不足有关系？与软件厂商本身没有战略眼光看不到长期的效益也有关系？与整个市场不成熟也有关系？与媒体宣传有关吗？它有动力去宣传反面材料吗？  4.企业本身追求开始的目标可能是多样的：国企多为形象工程（面子工程）；外企多为战略工程；民企为问题解决工程或跟风工程、或掌握工程（应重点分析）；而且追求的目标也会随着项目的进展而变化，类似马斯洛的需求层次理论？或者从业务操作、战术最终到战略这上面升级的过程？  5.正因为用户的熟悉不断变化、从而导致需求不断在变，而软件厂商的敏捷性随时间在下降，这是传统开发方式的软肋，如何应用新的“软件工厂”的模式来有效解决这一问题？  6.信息化建设的模式：有“交钥匙工程”、“升级工程”？为什么会出现这几种模式？驱动力何在？每种模式的利弊如何？  7.许多人认为信息化建设失败的很重要的一个原因是因为是以计算机专家主导这一模式，说他们不懂业务不懂真正业务需求不懂交流和沟通，为什么会是计算机专家主导？假如它不合理那如何才能转变这一局面？管理专家、用户如何才能参与进来？  8.失败率这么高与我们IT的教育模式有没有关系？搞信息化的多为计算机专业人士，懂管理的人少，而懂管理的人又不懂技术，教书的自己也没有从事信息化的经验，能讲好这门课吗？从书本到书本能教好学生？咨询行业是不是也有类似甚至更糟的问题？有这样的专业吗？有这样的老师吗？  9.为什么没有人对信息化建设失败进行系统研究？对信息化失败进行系统研究为什么这么难？基础（技术、数据、管理）都跟不上？为什么各个行业也没有人去主导研究？  10.企业究竟为什么要搞信息化？信息化的意义究竟何在？   不同的理论学者有不同的定义，实战派也有自己的体会，仿佛进入“丛林”阶段，那信息化本质究竟是什么？  “企业信息化”和“企业管理咨询”已经相当火热，可是全球公认是信息化建设中存在太多问题，究竟存在哪些问题？我们应当学会反思，从中总结出一些规律，“过而能改，善莫大