人才梯队建设最佳实践整理.pdfVIP

第一，进行人才盘点 人力盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程； 是组织与人才盘点的简 称。人才盘点特指对现有的人力资源从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的 人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定短期内人力资源供给预测、管理优化方 案。简要的说就是评估企业内部人才的数量和质量， 并促进企业拥有足够数量和高质 量人才的一个业务流程，重点对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计 划、关键人才发展、关键岗位的配置，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨， 并制定详细的组织行动计划， 确保组织有正确的结构和出色的人才， 以落实业务战略， 实现可持续成长。实践中，很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘 学历、职称、年龄、司龄、合同期限等，在一定程度上是有很大偏差的。所以，必须 明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘 (why) ？到底要盘什么（ what ）？什么 时候盘（ when ）？谁来做这事 (who) ？怎么盘（ how ）？ 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。 因此，人才盘点的范围不局限于 关键人才，而是对全企业所有具有潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键 人才一般包括，高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。 组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进 行盘点。 组织盘点按照战略 — 组织 — 人才的逻辑， 组织结构的盘点优先于对人才的盘 点。 素质模型是针对某一个职位， 依据其职责要求所提出的， 为完成本职责而需要的 能力支持要素的集中表示， 它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良 好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。素质，又称 能力“ ”、 资质“ ”、 才干“ ”等；是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；反映的是 可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等；是判断一个人能否胜任 某项工作的起点；是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质模型在人才梯队建设工作中发挥重要的基础性的作用， 人才梯队建设的各项 工作 —— 任职资格标准体系建设、职业生涯规划、继任候选人与储备人才甄选、人才 梯队资源库建设、人才培养计划、继任者选拔、学习地图构建都需要以素质模型为依 据。 第三，建立任职资格 任职资格， 是指在特定的工作领域内， 根据任职标准， 对工作人员工作活动能力 的证明；是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为 之总和； 一是指在现实工作环境中完成任务的能力， 二是指按企业标准来满足业绩要 求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人 绩效的内部关键所在；强调业务导向，工作相关性；强调行为管理和能力管理；强调 职业化理念； 强调多通道的专业化发展； 强调系统性和人力资源管理体系的整体变革 和提升。 为更好地对企业人才进行激励，有计划、针对性地对人才进行培养，促进人才的 发展，需要规划多元化的职业发展通道， 建立任职资格标准， 形成人才能上能下机制。 职业发展通道在于稳定员工队伍， 提高员工满意度， 留住优秀人才， 吸引外部优 秀人才，并使每个员工的职业生发展目标与组织发展目标相一致， 促进人才梯队建设， 保证企业未来人才需求和企业的可持续、 稳定发展， 避免企业人才断档和后继无人的 情况出现。 第五，建立测评系统 人才梯队建设中的素质模型认证、 任职资格体系等级评定、 职业发展规划、 人才 梯队资源库人才选拔、人才培养等等，都需要进行大量的测评工作，所以，要做