薪资体系与绩效评估 培训讲座课件.ppt

* 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性 KPI指标 销售额计划完成率 大于目标25% 大于目标10% 低于目标10% 达标 低于目标25%以上 例1 实际： 超出目标20% 例2 实际： 低于目标5% 可折算性指标尽量折算 定性 KPI指标 例3 实际:介于5分和4分之间 得分:4.5 例4 实际:介于2分和1分之间 得分:1.5 评分标准 产品开发 完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余 完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出 按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出 严重落后于年初开发计划或费用超出?20% 未完成年初开发计划或费用超出?20% 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性指标可以取整或半分 评分标准 （20%-10%）/ （25%-10%）+4=4.67 得分： 3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5 得分： KPI评分时可以尽量进行折算 Thank You * 工作绩效 组织能力 团队精神 职业道德 发展潜力 KPI关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 个人能力指标评价 特点：依据在工作中表现的能力对其 未来的发展潜力进行评价 目的：岗位 提升 激励 全面发展 清晰公正的业绩评估分为对现实的业绩考评和对未来的能力评价两部分 * 工作热情与积极主动性 自我管理能力 学习能力 组织能力 沟通能力 团队精神 组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德是企业判断员工对未来潜在贡献的主要方面 组织能力 团队精神 发展潜力 职业道德 * * * 薪资体系与绩效评估 Workshop Workshop * Workshop的参与者应当注意的事项 所有人都应当放弃原先在企业内承担的角色，以一般意义上的“企业人”重新界定自己。 所有的思考均应当以企业长期的整体的利益为重，放弃我们已经习惯的职能定势。 任何提议均没有对错，不要打断他人的表述和思路。 发表的意见应具有建设性。 参与研讨的所有人员均应平等地发表意见。 * 组织结构 职位说明 能力评估 能力需求 绩效考评 业绩表现 潜 力和能力 高 低 好 坏 重点 培养 保 留 人 才 提升业绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 KPI * 薪资体系 1、薪资体系 薪资（月薪、周薪、计件等） 奖金（绩效奖、特殊奖等） 股权或红利 2、与薪资体系互相影响的因素 保险 福利 其他 问 题 如何安排公司的福利与薪资的关系？ 如何安排公司薪资体系内各要素的结构关系？ 激励 公平、安全 基本社会公平与保障 超额福利 * 满足法定基本保障和福利需求(社保、医疗、住房、法定加班、法定休假等） 稳妥的超额福利规划（购房补贴、商业保险、超过法定标准的加班、休假等） 薪资体系与福利的设定原则 将年收入作为薪资规划的对象（薪资结构 调整为：年收入=职位月薪+业绩奖+特殊奖励或股利） 根据不同职位的特点建立年收入结构（根据不同职位等级与公司经营绩效的关联程度设定不同的年收入结构） 根据西北实业的现状远卓建议： 问 题 基本社会保障如何实施？ 不同职位与公司绩效关系应如何评价？ 何时考虑超额福利规划？ * 职务系列 将企业所有人员分为若干职位序列： 操作工一 见习 工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级 管理人员序列：根据技能及资历分级 技术人员序列：根据技术能力分级 经理人员序列：根据管理职位高低分级 操作工二 技师 高级技师 技术员（会计员） 见习 助理工程师 工程师 高级工程师 文员一 见习 文员二 高级文员 资深文员 经理 主管 高级经理 总监、主任 注： 对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级 * 薪资系列以及薪资系列与职务系列之间的对位 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%， 其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放 每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为二至四段（以技术人员为例）。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。 80% 70% 60% 工资序列（举例） 见习期无段差 段差100元 段差200元 段差500元 段差10