某集团战略发展规划高质量课件模板范文.ppt

总裁办公室主任 宣传干事 办公室 策划集团总部对内对外的宣传报道； 制作集团公司剪报，并就重要事件及时作专题汇报； 收集、整理集团重大事件的相关资料; 起草各类会议的会议纪要； 组织《东湖高新人》杂志的编辑工作。 保卫干事 承办档案管理工作； 执行总部的统计工作制度，并根据需要提交分析报告； 对控股公司的档案管理工作进行业务指导、检查； 集团本部的公文管理； 负责印章管理； 对总部专、兼职档案、统计人员进行业务培训。 档案管理员 网络管理员 行政秘书 集团总部部门的岗位设计 部门关键职能及岗位设置 总裁办公室主任 宣传干事 办公室 管理、维护集团总部计算机网络、通讯和电子监控系统； 维护、更新集团网页，收集、整理与集团有关的网络信息； 负责计算机的日常维护工作； 管理、维护会议室音响、灯光等设备，协助会议的组织。 保卫干事 集团总部办公用品和劳保福利用品的管理和发放； 集团总部日常办公的后勤支持； 协助宣传干事收集报刊、资料信息。 档案管理员 网络管理员 行政秘书 集团总部部门的岗位设计 部门关键职能及岗位设置 部门定编 历史投入—产出比 现阶段投入—产出比 初步确定现阶段人员编制 部门人员编制 职能定编法确定的人员编制 部门关键职能及岗位设置 部门定编 部门关键职能及岗位设置 说明：因为目前部分部门的人员调整，因此历史的投入—产出状况不具有可比行。 因此建议—— 按照调整之后的投入—产出比作为起始点； 依据现有的投入状态初步确定人员编制； 下一年度根据实际的投入—产出状况进行调整。 部门定编 同时参考职能定编方法，确定适当的部门人数。 部门关键职能及岗位设置 一 二 三 四 五 职能相似性 完全相同1 基本相同2 相似3 基本不同4 根本差别5 地区相近性 完全在一起1 同在一个办公楼2 同在一个工厂的不同办公楼3 同一地区的不同地点4 不在同一地区5 职能复杂性 简单重复工作2 日常公事4 稍微复杂6 复杂多变8 非常复杂多变10 指导和控制工作量 最少3 有限6 适当定期管理9 经常连续不断管理12 始终密切管理15 计划工作量 规模与复杂性都很小2 规模与复杂性有限4 适当的规模与复杂性6 要相当努力，要有政策领导8 非常努力，范围与政策未划定10 影响因素 等级 部门定编 部门关键职能及岗位设置 得分（估算） 管理幅度 （经验数据） 调整系数（经验数据） 人数范围 （估算） 人员编制 办公室 20 8-11人 0.6 5—7人 6 财务部 29 5-8人 0.6 3—5人 5 人力资源部 29 5-8人 0.6 3—5人 4 证券部 31 4-7 0.6 2—4人 2 审计部 33 4-7 1.2 5—8人 5 生物产业研究院 33 4-7 1.2 5—8人 6 部门 人数 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团总部的组织优化 四、集团总部的绩效管理 五、控股公司的目标管理框架 集团总部的绩效管理 绩效管理为什么 绩效管理考什么 绩效管理如何做 绩效结果与激励 绩效管理中需要关注的问题 绩效管理为什么 公司级目标 部门级目标 高层管理者： 面对公司目标 和市场压力 中层管理者： 面对部门目标 和客户压力 基层员工： 面对任务目标 和业绩压力 分 解 并 推 动 个人收益 个人业绩 个人收益 公司业绩 个人收益 部门业绩 决定 决定 公司的战略目标分解为部门目标\个人责任与目标 绩效管理为什么 通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 保证企业 目标实现 绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用 有效管理 的手段 有效激励 考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。 因此—— 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。 做好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。 绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现 绩效管理为什么 绩效管理为什么 因此，需要转变对绩效管理的观点—— 不是为了惩罚而考核，是为了提升绩效； 不是工作负担，是保证业务目标达成的必要手段； 不仅仅是人力资源部门的事情，是每个管理者的基本职责之一； 不是一个考核时点，是一个循环往复的过程。 因此，管理者需要正确看待在绩效管理中的角色—— 设置富于挑战但可以达成的绩效标准 过程、质量控制与调整 评价、改进绩效 倾听、反馈和沟通 正式、非正式员工激励 员工培养、发展 绩效管理为什么 集团总部的绩效管理 绩效管理为什么 绩效管理考什么 绩效管理如何做 绩效结果与激励 绩效管理中需要关