企业数字化转型路途风景几何？.doc

企业数字化转型科普观点 制造业是每个国家的基础，而且每个国家都有自己的制造业基因，德国是以机器为基础的器匠，日本是以工艺为基础的工匠，美国是以技术为基础的技匠，?未来的中国在这方面走的路很可能是管理的路，而企业如果希望对管理下手进行优化，单纯的咨询项目最终输出的是一大堆Word，很显然已经无法做到彻底的管理优化，所以目前看企业数字化并不仅仅是上线信息化系统这么简单，而是以数字的方式驱动管理，也只有数字化的方式能够最大限度的影响现在得组织与工作方式。 技术驱动需求 下图概述了几次工业革命的发展历程，我们可以从中看到技术是社会发展的驱动力。许多人问我销售重要还是技术人员重要，当然是同等体量、能力的对比，我的看法是销售决定公司1-2年的发展，技术决定公司5-10年的发展；同样的道理，一个订单的失败是一个销售的问题，两个订单也可能是销售的问题，但是如果是100个或者一个行业的订单失败，那么必然是产品与技术的原因，说明市场已经选择了另外的技术。比如之前电视机有曲面屏的，开始市场反应非常好，大部分人认为凹面屏的电视看起来技术成分高、感觉比较高大上，但是最终这类产品以滑铁卢告终，因为市场并没有选择他。 正如下图所示，蒸汽机、电机、信息技术的出现都会造成加工方式与管理方式的更迭，但是行业需求基本上围绕的都是效率，也就是大部分技术的融入都是为了降低成本、提升效率，但随着第三次工业革命的成熟，大部分已经解决了有没有的问题，接下来是好不好的问题。所以我们就看到了行业需求变成了快速变动，所以降低成本、提升效率貌似已经不是主要的问题，因为在风口上猪都能飞起来，可是偌大的企业如何迅速响应变化，及时赶上风口呢？所以现在敏捷已经成为了企业的基本诉求，如数据能力敏捷的暴露能力、应用服务的敏捷开发能力等。 如疫情期间，柔性制造就发挥了很大的作用，比亚迪、五菱可以迅速在半个月内组织起来口罩生产线，以“国家需要什么，我们就生产什么”的口号赢得了多少赞誉与订单。除了社会发展造成企业需要敏捷对待之外，产品需求多样性、迭代速度提升明显，也对企业的需求管理提出了更高的要求。如下图所示，不管是产品研发、计划、采购、制造等多方位提出了更高的需求，如果说之前信息化解决的是数据记录、数据共享的问题，那么接下来需要解决的是数据计算的问题，如S&OP、主计划等交期、产品计划的计算，多工厂之间的协同问题。 ? 企业的核心能力 许多部门都希望在上线信息化之前能够做出严格的投入产出比，但是企业的数字化转型类似于“薛定谔的猫”，在未成功上线之前可能并不能完全确定他的作用有哪些，更何况是严格的数据支撑，但是在前期肯定会有感性的认识，如果数字化转型之前连基本收益的感性认知都没有的话，建议可以暂时搁置。 拼多多之所以在淘宝、京东的围追堵截当中生存下来，他的核心竞争力就是便宜；京东之所以能在天猫、唯品会等同类型产品之下越做越强，无外乎就是送货时间段。这两种模式几乎每个人都知道，但是在企业当中的表现仿佛又熟视无睹，比如如果通过数字化能够减少窝工，将交付周期缩短到2天，那么最终走的路线就是京东路线；如果企业通过数据协同将企业运营成本降低2%，让利给用户1%，那么其实走的就是拼多多路线，所以尽管互联网与企业的运营方式、销售策略千差万别，但是其实核心竞争力都是类似的，无非是交付周期短、价格低或者服务周到。 数字化转型的骨干 什么叫企业的数字化骨干，指的是利用数据将企业的业务流程以数字化的形式串联起来，这个问题的解决其实是信息化需要完成的事情，虽然现在每每提起信息化总有一些弃如敝履的味道，但是信息化的作用是不可替代的。PDM、MES与ERP作为企业信息化的三驾马车，其作用不言而喻，如下图的企业流程，需要通过ERP、MES与PDM进行串联，所有的数字化转型都需要以信息化为基础进行，否则将是纸上谈兵。 ? 信息化2.0 企业信息化构建完成之后需要立刻进行数字化管理吗？其实并不尽然如此，因为即使信息化建设比较全面的企业，例如ERP、MES、PDM、QMS等建设比较全面，但信息化的应用效果基本上乏善可陈，因为企业信息化大部分的数据都来源于人工录入。所以当信息化1.0建设完成值后，并不是全面铺开数字化建设，如统一的数据平台、主数据等，而是需要与信息化结合起来，加入数字化元素，比如以传感器、增强现实等元素，拓展数据来源的宽度，以预测性分析为基础提升信息利用的广度。信息化2.0阶段更多应该放在应用的普及上，点对点的进行优化，提升信息化当中的数据元素，而不是着急进入下一个阶段。 自动化、信息化、数字化、智能化有先后之分 ?我们每个人都有一种职业的偏差在其中，比如做自动化的恨不得认为智能制造就是自动化，做信息化与数字化的也是一样的道理。但是站在同理心的角度上看待这个几个的关系，如果我们是一个工厂的厂长，如果工厂要扩大第一个想到的