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黄博文简介;博志成简介; 目录; ; ;绩效管理常见缺陷及问题
一、绩效管理常见10大问题批判
绩效管理与战略脱节,目标无分解,计划与经营目标脱节且不严谨
绩效管理与HR管理其他模块脱节
绩效管理是HR部门的事,与各级直线经理无关,与其他部门无关
个人、团队、企业绩效无联动;短期与长期无协调
绩效管理指标没有重点;太多;指标不分层不分类;只关注财务指标
基于主观判断或日常工作计划来评分,跨部门的综合指标无人承担,无人对经营结果承担责任,经营压力无法向下传递
绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段
绩效管理等同于绩效考核
绩效管理各环节忽视员工参与;绩效管理与员工职业生涯规划无关
管理者不愿意得罪人;执行不力
二、原因分析
体系原因(体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度)
执行原因(例:目标设定及分解、数据收集、???通)
人的原因(立场、观念、技能、习惯)
;我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义
;我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位及本质
;我们需要什么样的绩效管理体系—HR功能定位
;我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系
;我们需要什么样的绩效管理体系—绩效管理体系的基础和前提
;我们需要什么样的绩效管理体系—绩效管理工具分析
;均衡记分卡(BSC);; 平衡记分卡的缺陷及改进建议
平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑(形似而神不似PK神似且形似)(丑女PK美女)
改进建议,见下图
;平衡记分卡的缺陷及改进建议—以HR部门为例
;平衡记分卡的缺陷及改进建议(续)—以HR部门为例
;制定子公司的目标与职能部门的目标(如客户服务)有什么区别?怎么做?
集团职能部门会担心不列入考核指标的工作,子公司/员工就不重视,所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标,是否正确?为什么?
如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整?
目标博弈;绩效管理循环中的问题---计划环节;绩效面谈的意义(它与日常的工作沟通有什么不同?必须要做绩效面谈吗?不做有什么害处呢?)(大部分管理者都认为工作中的沟通更重要,如果沟通已经比较充分,不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗?)
绩效沟通包含的内容(绩效面谈要沟通什么?什么是一定要说的?什么是不用说的)
下属对自己的职业发展非常关心,但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划?怎么办?
绩效沟通难在哪里?(为什么很多管理者不愿意做绩效沟通?难在哪里?如何克服这些困难?练习)——下属对考核结果评C不理解,不认同,怎么办?);绩效面谈—帮助下属成功;信息;为什么要给予反馈?;;经验之谈;关键在于问题而不是答案;关键在于问题而不是答案;不同性格员工的谈话技巧;职业发展规划的五个R;点评与总结:反馈的技巧;1、评C很痛苦?
2、评A、B、C、D有台阶不好,结果都是B,区别不出来。建议以分数来评,如评分分,以便区分。(现在都是B,区分不出来)
3、给子公司评价时不敢评C,因为担心评C后子公司对集团有意见,今后工作难以开展。怎么办?
4、考核结果出来了,应该怎么办?负激励?正激励? ;绩效评估--做一个明察善辨的管理者;管理绩效不好的员工;;绩效评估会谈之前;Follow-up on the Review;最后的阶段是进行跟踪,应:
将评估表抄送员工一份
然后送人力资源部存档
与员工共同制定下一年度的绩效目标;年度业绩考核;绩效管理体系变革的思路、重点、难点;1、旗帜鲜明地明确绩效管理的目的
暴露企业和员工存在的问题
使企业战略落地,经营管理目标得以实现
企业价值分配的基础,员工获得合理报酬的依据
提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具
2、绩效管理的组织
成立由公司高层、运营部门和HR部门相关员工组成的绩效管理委员会,负责绩效管理体系的变革方案审批;战略目标及年度目标的提出及调整;公司高层及各部门年度目标、计划设定及调整的审批;绩效考核结果的确认等等
强化运营部门的绩效管理职能,使之成为部门及单位绩效管理的主导部门
HR部门是员工个人绩效管理的主导部门
全体员工均是自己的绩效管理的责任主体
3、指标构成:职业素养?能力?业绩?;4、绩效管理的模式;4、绩效管理的模式(续);4、绩效管理的模式(续);4、绩效管理的模式(续);5、考核周期
高层:
中层
基层员工
单位及部门:
6、考核关系
原则上,直接上司考核下属
部门之间相互考核?
7、强制分布?
8、绩效面谈
制作统一的面谈表
要求必须进行面谈,并作面谈记录
隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录
绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存
9、个人绩效与部门绩效关联?;全景案例;案 例;激励管理研讨;3000米赛马,参赛的马势均力敌,骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时,
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