战略管理外部环境分析(毕小青).ppt

（4）现有企业的反应： 主要是指现有企业采取报复性行动的可能性大小。取决于有关企业的财力状况、资产规模及行业增长速度等。 第三十页，共五十九页。 3 、买方的实力 买方对企业的影响 压低价格 提高产品质量要求 更多的服务要求 第三十一页，共五十九页。 ①买方的集中程度 ②产品在买方产品成本中所占的比重 ③产品的标准化程度 ④转换费用 ⑤买方的盈利能力 ⑥本行业产品对买方产品质量的影响程度 ⑦买方掌握的信息 对买方讨价能力的判断 第三十二页，共五十九页。 下述因素可使买方实力增强： 买方的集中 卖方产业的分散 有可选择的供应源 (甚至培养新的供货源) 产品中元件和材料成本为主 更换供应商的转移成本低 存在买方的向后整合的威胁 第三十三页，共五十九页。 供应商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或者服务的企业。 供应商对企业的负面影响 提高产品价格 限制供应数量 降低产品质量 4 卖方的讨价还价能力 第三十四页，共五十九页。 ①供应商的集中程度和本行业的集中程度 ②供应品的可替代程度 ③本行业对于供应商的重要性 ④供应品对于本行业的重要性 ⑤供应品的特色和转换费用 ③供应商前向一体化的可能性 对供应商讨价能力的判断 第三十五页，共五十九页。 下述因素可使卖方实力增强： 卖方的集中 更换供应商的转移成本高 卖方的品牌知名度高 卖方的客户高度分散 第三十六页，共五十九页。 5 替代品的威胁 替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。所谓替代产品是指能履行与该行业产品相同功能的其他产品。 由于替代的威胁，替代产品限制了原有产品价格的无限上扬，并有可能从根本上取代原产品。 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。 威胁因素 ①替代品的盈利能力 ②生产替代品的企业所采取的经营战略 ③用户转变费用 第三十七页，共五十九页。 产品对产品的替代 自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真) 需求的替代 精密铸造对车削产品的替代(收录机替代收音机，IP替代ATM) 总量替代 要研究居民可支配消费结构 不使用也可以看做一种替代 绿色产品 第三十八页，共五十九页。 1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群可以被看作是产业的次结构。 一 战略群组分析 3 战略群组分析 第三十九页，共五十九页。 产业的次结构-战略群组 第四十页，共五十九页。 1战略分组常用的战略变量包括： 规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。 2 战略分组步骤： 1. 选择重要的战略变量； 2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 3. 绘制战略分组图； 4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。 二 战略变量和战略分组步骤 第四十一页，共五十九页。 决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、市场重叠；群组的数量，企业数量；竞争条件的相互影响等等。 群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。 群组间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。 三 战略群组内竞争和组间竞争 第四十二页，共五十九页。 四 移动障碍（Mobility Barriers） 战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。 在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，或者说是进入障碍低而移动障碍高） 移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。 第四十三页，共五十九页。 企业的战略选择——可考虑的战略方向包括： 巩固企业在所处战略群组中的地位； 向另一个市场地位更有利的战略群组发展； 创造一个新的战略群组 五 战略分组与企业战略 第四十四页，共五十九页。 识别竞争对手范围： ——对企业威胁最大的竞争对手； ——企业选定的攻击目标。 分析内容： “知己知彼”的分析。主要包括： ——竞争对手的现状，特别是优势与劣势； ——竞争对手竞争优势的能力、资源； ——竞争对手的战略设想。 竞争情报——系统、持续地观察和搜集有关竞争对手信息。 4 产业内竞争：竞争者分析 第四十五页，共五十九页。 雀巢的对手 全世界最大的咖啡公司 多年来以“麦斯韦尔”为假想敌 后发现最大的对手是在全球推行连锁的星巴克 第四十六