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高级会计师考试教材知识点 2016年高级会计师考试教材知识点 并购后整合 企业并购的目的是通过对目标企业的运营管理来谋求目标企业的 发展，实现企业的经营目标，通过一系列程序取得了对目标企业的 控制权，只是完成了并购目标的一半。在收购完成后，必须对目标 企业进行整合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织 人事整合和企业文化整合。 一、战略整合 如果被并购的企业发展战略不能与收购企业的战略相配合、相互 融合，那么两者之间很难发挥出战略的协同效应。 只有在并购后对目标企业的战略进行整合，使其符合整个企业的 发展战略，这样才能使收购方与目标企业相互配合，使目标企业发 挥出比以前更大的效应，促进整个企业的发展。因此，在并购以后， 必须对整个企业的战略，规划目标企业在整个战略实现过程中的地 位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个 业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。 二、业务整合 在对目标企业进行战略整合的基础上继续对其业务进行整合，根 据其在整个业务体系中的作用及其与其他部分的关系，重新设置其 经营业务，将一些与本单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或 者合并掉，将整个企业其他业务单位中的某些业务规划到被并购单 位之中，通过整个运作体系的分工配合以提高协作、发挥规模效应 和协作优势。 相应的，对被并购企业的资产也应该重新进行配置，以适应业 务整合后生产经营的需要。 三、制度整合 管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此并购后必须 重视对目标企业的制度进行整合。 如果目标企业原有的管理制度十分健全，收购方则不必加以修改， 可以直接利用目标企业原有的管理制度，甚至可以将目标企业的管 理制度引进到收购企业中，对收购企业的制度进行改进。 如果目标企业的管理制度与收购方的要求不相符，则收购方可以 将自身的一些优良制度引进到目标企业之中，例如：存货控制、生 产过程、销售分析等。通过对这种制度输出，对目标企业原有资源 进行整合，使其发挥出更好的效益。 对目标企业引入新制度时，必须详细调查目标企业的实际情况， 对各种影响因素做出细致的分析之后，再制订出周密可行的策略和 计划，为制度整合的成功奠定基础。 四、组织人事整合 收购后，对目标企业的组织和人事应该根据对其战略、业务和制 度的重新设置进行整合。根据并购后对目标企业职能的要求，设置 相应的部门，安排适当的人员。 一般在收购后，目标企业和收购方在财务、法律、研发等专业的 部门和人员可以合并，从而发挥规模优势，降低费用。 如果并购后，双方的营销网络可以共享，则营销部门和人员也应 该进行相应的合并。 通过组织和人事整合，可以使目标企业高效运作，发挥协同优势， 使整个企业的运作系统互相配合，实现资源共享，发挥规模优势、 降低成本费用，提高企业的效益。 五、文化整合 企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着 企业运作的各个方面。并购后，只有收购方与目标企业在文化上达 到整合，才意味着双方真正的融合。对目标企业文化的整合，对于 并购后整个企业能否真正协调运作有关键的影响。在对目标企业的 文化整合过程中，应深入分析目标企业文化形成的历史背景，判断 其优缺点，分析其与收购方文化融合的可能性，在此基础上，吸收 双方文化的优点，摈弃其缺点，从而形成一种优秀的，有利于企业 发展战略实现的文化。 【案例】A公司、B公司和C公司为国内某家电产品的三家主要 生产商。B公司与C公司同在一省，A公司在相距1000公里外的另 外—省;A公司和C公司规模较大，营销网络遍布全国，市场占有率 和知名度高，营销和管理水平也较高。B公司通过5年前改组后， 转产进入家电行业，规模较小，资金上存在一定问题，销售渠道不 足。但B公司拥有一项该种家电的关键技术，而且是未来该种家电 的发展方向，需要投入资金扩大规模和开拓市场。A公司财务状况 良好，资金充足，是银行比较信赖的企业，其管理层的战略目标是 发展成为行业的主导企业，在市场份额和技术上取得优势地位。 目前A公司拟并购B公司。 要求： (1)判断这是横向并购还是纵向并购，或者是混合并购 (2)分析该并购可能给A公司带来的利益 『分析提示』 (1)由于双方处于同一行业，因此，该并购属于横向并购。 (2)并购