浩明财务内部资料.pptx

内部培训课件;本课件仅供浩明财务公司使用，且仅供公司内部人员阅读。 文中涉及部分公司商业机密，未经对方书面同意，任何一方不得向外部透露本课件的所有内容； 浩明财务管理咨询有限公司（以下简称浩明财务公司）拥有该课件的全部版权和知识产权，受法律保护。未经浩明财务公司书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对浩明财务公司造成的经济损失，浩明财务公司保留追究其法律责任的权力。 客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。 ;您不理财，财不理您;北大?浩明财务内控;如何使想法落实为行动和收获利润？　 我有多少资金，我明天的收入和支出能平衡吗？ 我的销售计划是否完成？（产品、地区、应收） 我能对这项费用签字吗？（费用预算及成本控制） 我不在公司仍能及时了解和掌控公司运作吗？;总经理要学会讲三种语言;值得我们思考的问题？;怎样做财务?怎样做好财务?;出纳?;1，先有会计？还是先有财务？ 2，财务到底从哪里起源的？ 3，日常工作中，哪些是财务/哪些是会计？ 4，怎样做的更好？怎样做的更专业？ 5，财务人员的基本工作内容？;事务;1、领导“一支笔”审批，缺乏完善内部控制和流程； 2、过于依赖业务人员，企业往来资源掌握在个人手中，企业对业务开展失去控制；出纳领取银行对帐单，编制银行存款余额调节表； 3、制度描述性东西多，清晰的流程图和配套表单繁锁，缺乏简单易懂操作培训，许多业务不能“前赴后继”。 4、内部控制制度“救火式”多，制度体系缺乏系统性和完整性，甚至政出多门，相互打架； 5、员工流动，缺乏明确的工作交接制度； 6、人员招聘时注重笔试和面式考察，忽视背景调查； 7、过份重视生产而忽略成本控制，经常将效率作为弱化或逾越的理由； 8、说一套做一套，制度放空炮；;企业财务工作的核心是;综合流程图;一、 财务管理配合基础;调研方案;调研方案;一、现阶段中小型企业存在问题;以销量核算成本，总进总出方式。 7.1材料费取数：按整个订单材料领料，配比本月成品产量核算材料费，未领用的按采购入库数核算。超减耗直接冲销全部在制品余额。内控意义上此做法未能实际监督到现场材料领用耗用及在制品情况，与实际的材料成本会有差异。 7.2工资计提：按每个订单各工序工价配比本月成品产量计提人工成本；工资核算以现场日报表为依据，只监控总订单数，未核对成品数、次品数、人员考勤等异常工资。计提人工成本与实发工资核算未衔接未交联审核，未能起到内控监督功能。 7.3制造费用分摊：以本月销售数量分摊，未考虑在制半成品、不同车间、产品工艺差别难易度等因素；内控意义上此做法核算出来的成本未有对比性，缺乏监督意义！ 综上，现阶段成本核算基本属于标准成本核算，未体现出不同产品的差异化，未起到内控监督作用，未能为企业经营者进行决策提供强有力的参照数据！; 综上所述，现阶段财务有一个整体的财务核算阶段，暂无账务内控及财务完整的管控理措施，如果存货或应收应付或成本等基础数据出错，财务无法完整审核及把控到位。还处于基本的传统的财务管理层面，财务内控管理基础较弱，无法起到完整的财务管控作用。;21;22;23; 企业经营管理体系 财务帐务管理体系 财务系统管理体系 ;北大?浩明财务内控;;;;北大?浩明财务内控;北大?浩明财务内控;;公司目标组织架构;;;在确定清晰的目标下，总结完成情况，检讨未完成部分原因，从自身检讨，强化执行力，没有执行力的企业是没有生命力的企业，执行力将成为企业成败的主因。;;; 企业首席财务专家陈小明先生经过国内最大的管理咨询集团-北大纵横管理咨询集团常务副总裁杨振燕先生多年的培养，结合本身专业特点设置出一套符合国内绝大多数企业需求的财务内控管理体系。 曾任盛航服装、百锋服装、三六一集团生产基地（合计约一万人大型企业）管理副总、财务总监、财务管理顾问等。 已完成数家企业的财务管理顾问、财务物控内控建设等。已实现没有营销人员的客服服务体系，将带领团队共创企业更美好的明天。 我们采用独特的财务内控管理规范模式：实行介入主导和培训辅导并行推进的模式，快速介入企业财务内控管理，辅导企业建立完整财务内控管理体系。 公司目前拥有项目组成员共19人，全部为项目主管以上人员，集聚一批中大型集团财务内控实战管理经验和浩明财务内控管理特色模式的财务高管人才。;运营管理(项目分类）;营销策略（主要）;营销策略（辅助）;人才招聘计划;公司利润分配;项目组成员收入结构; 独立完成的项目：项目主管每个项目为3000-4000 项目经理每个项目4000-6000 项目高级经理每个项目4500-7000