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《从优秀到卓越》读后总结 第二章：第5经理人 谦逊+意志=第5经理人 自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定地意志 我这样理解谦逊：它是一种品质，即当我取得一定成绩是，既能使身心得到愉悦又会清醒的认识到所为的寻常，并快速的瞄准下一个目标，勾起完成它的欲望。 谦逊绝不是虚伪——口上低声低气。内心沾沾自喜。谦逊的修炼是在心上而不是嘴上。 意志，我这样理解：当失败，沮丧，繁琐，压力挤在你面前时，你能以非痛苦的心态去完成既定的目标。 痛苦着做成什么事决不能说明你意志坚强，只能说明你的忍耐力好些。 第5级经理人推动飞轮旋转时就是快乐着的。 他们个个雄心壮志，但把它们公司的而非他们自己的利益放在第一位。 第三章：先人后事 实现跨越公司的领导者首先是设法得到适合的人才（不合适的下车），然后才决定汽车讲开向何方。 重要的是“谁的”问题先于“什么”这样的决策。 严格但不冷酷无情。 在人员决策严格上有3个原则。 若不确定，则宁缺毋滥，保持观望态度。 一旦发现换人之举势在必行，就立即行动（首先确定，你的问题不仅仅是安排错了位置。）（但你怎么清楚是什么时候呢？首先如果这只是一个雇佣问题，你还会再次聘用他吗？第二，如果有一天，此人突然跑来告诉你，他将离开这个公司，为了寻求更大的发展机会，此举是令你大为失望还是相当释怀呢？） 将杰出的人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你最大的问题。 实现跨越公司的管理队伍是由这样的人组成的：他们在寻求最佳方案是会争吵不休，但一旦做出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。 衡量某人是否“合适人选”主要是看内在性格和天赋能力。而不是专业知识背景或实际技能。 第四章：直面残酷的现实（但绝不失去信念） 事实胜于美梦 恐怕世上很大部分人都在做美梦，我也常做，而且中学时一直在做。我要毫不留情的将我的美梦打碎，以免残酷的现实抢了先。 我要开始推动飞轮，一步一步………… 营造良好氛围，弄清问题真相 创造一个让事实说话的大气候，有4个基本注意点 多提些问题，少求些答案。 （你要把事情的真相弄明白） 要对话，要争执，但不要强制。 做彻底的事后分析，不要相互指责。 建立“红旗”机制，把信息转化为无法忽视的信息。 （“红旗”机制或是“少付”机制——认为不好就可以不给钱或是少付钱。） 斯托克代尔悖论 坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残酷的现实，无论有多大困难，无论它是什么。 我真的很赞同斯托克代尔悖论，有时它比乐观更管用，这是我亲身经历的。暑假在找工作时，起码换了三四个工厂，在去每个工厂前，我们都松了口气的认为，这下可好了，但每次看到的却都是失望。这极易产生放弃的思想，真的非常痛苦。于是我学会到，最好预料到失望的情况。除非在这一刻我把肉紧紧地咬在口中，否则我绝不会露出一颗牙齿。 花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费，真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键不要打扰他们。 第五章：刺猬理念（三环内部的简化） 刺猬理念的三环 你对什么充满热情？ 你能在什么方面成为世界上最优秀的？ （同样重要的是，你不能在什么方面成为最优秀的？） 是什么驱动你的经济引擎？（靠什么赚钱） 如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱，你将只能建立一个成功的公司而不是卓越的公司（问题是我为什么要建立卓越的公司？答案是，因为成为卓越的公司并不困难…反正书上这么说。）如果你成为某些方面的权威，而你对它没有真正的热情，你就不会一直处在领先的地位。最后，即使你充满你想要的激情，但如果你不能成为最好的或者是它不能创造效益，你会享受到很多的乐趣，但是你不能创造光辉的成就（我认为遗憾的不是不能创造光辉的成就，而是不能享受到“富有”带来的乐趣） 我认为我正以三环理论来考虑问题，可是我还没有到制定出那个最重要的——最简单的战略——刺猬理念。 据说实现跨越的公司一般需要4年的时间来获得刺猬理念。 第六章：训练有素的文化 这一章我始终也没看明白怎么建立一个训练有素的文化 我读到一点是要消除不平等和官僚主义，也就是实现员工与领导之间地位的平等，甚至是薪水上的平等，这在中国是不可能想象的，即使我们是社会主义国家。 还有就是列出打算做的事，但更重要的是列出不能做的事。 我的理解就是建立训练有素的文化，要以三环为中心，是全体员工朝着共同的刺猬理念出力，共同推动飞轮旋转。 第七章 技术加速器 实现跨域的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法。但他们精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。 对于任何技术，最关键的问题是是否直接服务于你的刺猬理念，如果答案是肯定的，那么你学要率先使用这项技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。 实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一个卓越