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事前绩效评估：需求相关性 事前绩效评估需要对立项必要性实施评估，立项必要性包括 以下几个方面：具体包括：政策相关性、只能相关性、需求相关 性和财政投入相关性。 1.政策相关性 是否与国家、本市、相关行业宏观政策相关。 2.职能相关性 是否与主管部门职能、规划及当年重点工作相关。 ①是否具有现实需求，需求是否迫切； 3.需求相关性 ②是否有可替代性； ③是否有确定的服务对象或受益对象。 4.财政投入相关性 是否具有公共性，是否属于公共财政支持范围。 难点在需求相关性：①是否具有现实需求，需求是否迫切； ②是否有可替代性；③是否有确定的服务对象或受益对象。 是否有确定的服务对象或受益对象，其实不是那么容易确定 的，受益对象的范围、群体受益的方式和满意度都需要了解清楚。 是否具有可替代性，在实施中难度在于可替代方案的选择与 比较。 是否具有现实需求，需求是否迫切？如果只从表面看问题， 坐在办公室谋划项目，未经过调研，那么需求将是不现实的。 一、辨其形： 识别受益对象需求需求的基本结构为：受益对象+场景+问题 +可解决。需求不是独立存在的，它是依附于受益对象+场景一起 存在的，且一定是可以实现的。需求分析即是从受益对象提出的 需求开始，挖掘出受益对象内心真正的目标，并转化成项目支出 需求这一过程。拒绝“伪需求”没有绝对的真伪需求，只有未被 识别的问题或未能发现的痛点。对于伪需求的定义，往往是因为： 受益对象没有说清楚受益对象说清楚了，而你却没有明白受益对 象只是在提出一个解决方案而非一个需求需求分析是基于受益 对象、场景，层层发现需求本源的过程，只有准确的识别需求， 才能挖掘出受益对象的本质目标，给后续的项目提供合理的方 案。 二、问其心： 挖掘需求本质受益对象需求是受益对象基于自身角度所提 出的，是最表层的需求，通常情况下，受益对象在提出需求时总 会自觉或不自觉地对需求进行加工，并构建基于他们理想或期望 基础上的功能指向。在功能指向的背后，暗藏着一个个潜在的受 益对象动机，这才是受益对象真正希望解决的问题。当我们拿到 这些构建于不同需求方自身经验之上的受益对象需求时，不能直 接开始考虑“怎么做”，而必须先搞明白“为什么要做”，了解 受益对象真正的目的和动机，只有弄清楚why，才能进一步思考 how，否则在不明确需求的前提下谈解决方案，就是在浪费资源。 了解“为什么做”，首先就需要思考内在的目标，并以此拆解需 求。需求的目标就是受益对象为什么要做这个，好处是什么，这 是受益对象使用该功能的驱动力来源。需求的构成包括受益对 象、场景、问题、路径四个方面，下面将从这几个方面，围绕受 益对象的本质目标详细拆解以挖掘需求的更多动机。 1.受益对象受益对象方面：谁提出了这个需求？这个需求满 足的是不是我们的目标受益对象？这类受益对象有什么属性特 征？是重度受益对象还是一般受益对象？需知，需求来源众多， 但提出需求的人并不一定是需求受益对象，任何一个产品都是有 目标受益对象的，我们要根据产品服务的对象，确定核心受益对 象是谁。 2.场景场景方面：受益对象的使用场景是怎样的？这个场景 是否高频出现？这个场景是否和我们目前的场景相契合？场景 包含时间、地点、人物、事件等。场景不同，受益对象的目的就 可能不同。需知，场景越真实，受益对象的需求也就越真实。而 场景的高频说明了这个需求大概率是高频的，自然也就决定了你 的产品表现。 3.问题问题方面：就是在当前场景下，受益对象遇到了什么 问题？问题的本质是什么？对于问题，我们需要多听、多看、多 体验，听取受益对象真实的反馈、观察受益对象真实的操作、体 验当前场景下的真实使用感受，从而发现表层以下本质的问题。 4.路径路径方面：就是为了解决受益对象的这个问题，我们 提供哪些解决方案？当前受益对象的解决方案是什么？基于受 益对象提出的问题，他目前的解决方案是如何做的？对比受益对 象当前的解决方案，新的路径是否带来了方案的提高、体验的 化、是否解决了受益对象的问题？梳理出受益对象的基本操作流 程、和功能页面。 三、量其用： 掂量需求，砍掉无用的“枝杈” 1.掂量价值一个需求