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酒店人力资源管理

MBA案例式教材

第一模块酒店人力资源规划

1.上海浦东香格里拉的人力资源治理

猎取（选人）——层层选择

在香格里拉，职员被分为5个级别，1-3级差不多上中高层的治理人员，他们的面试分为3轮：第一轮的面试官是人力资源部，第二轮为部门主管，第三轮则由总经理亲自面试。“面试的时候，会给他们一些案例进行分析，要紧是观看他们的反应能力。然后会通过求证其跳槽缘故以及前老总对他的评判。香格里拉不期望拥有一个频繁跳槽和不忠诚的职员。”

4-5级为基层职员，他们中除了厨房和客房人员外，其他各部门的职员必须熟练把握英语。这些人员要紧来自于应届毕业生，由于考虑到聘请数量的庞大，上海地区可能无法满足，他们每年会去大连、沈阳、青岛等地聘请所需要的职员。一样是3月份，人力资源部会派同事去当地的大学或高职学校聘请学生，或是借用当地香格里拉饭店的场地举行一场聘请会，以此吸引更多的求职者来应聘。

此后的6月-12月，这些人会被派往饭店的各部门进行实习，在此期间，会有专门的老师对他们进行带教和考核。每月或者每两个月，老师会将所有学员的表现向人力资源部作汇报。差不多上80%的学员能够期满转正，然后正式进入饭店工作。通常，公司新进的每个职员，都会通过总经理的亲自审查，要紧是通过交谈观看他们是否热情。

鼓舞（用人）——内部晋升

集团情愿让职员看到他们在集团内的进展空间。职位显现空缺，优先考虑饭店内部职员，从内部调整或晋升。香格里拉中国90%的治理层差不多上通过饭店内部晋升或调动的。2005年中国地区有109名治理层在饭店之间进行调动。??本着公平公布的原则，合理进行合理的人员调配，达到“人尽其才，才适其位”?用人宗旨。

这种内部晋升的做法，让职员看到了自己在集团内的职业生涯进展前景，使职员的工作充满了无穷的动力，对职员有着无穷的鼓舞作用。???

开发（育人）——“回炉”再造

香格里拉也专门重视职员的进展，每个饭店都会给职员以英语培训，而这种培训会依照公司上下不同级别，不同部门的职员专门制订出系统的培训进程。“因为各个部门有不同的用语需求，香格里拉一样会请来几名全职英语教师，让他们先同部门主管沟通，然后依照需求再专门制订出培训打算。”

同时，香格里拉还给每个职员网上学习的机会。“只要你想学，饭店都会依照集团的指示，给予你充分的学习机会。我们的网络课程与美国康耐尔大学挂钩，到学员毕业时候会颁发证书。”另外，在北京的香格里拉集团我们还设有一个香格里拉学院，在那边提供一些证书类学习课程，如英语、前台、餐饮服务、厨房、客房服务等，也有高级人员的培训证书。这些证书将在所有香格里拉饭店内通用。他们还设想在今后，所有新职员能进入这所学院进行短期培训，然后再将他们分配到不同的区域饭店工作。

保持（留人）——注重沟通

“香格里拉把职员视为自己最重要的资产，因此认为定期的职员沟通是必不可少的。总经理专门重视每月一次的职员大会，每个基层部门的代表都会在会前统计好本部门职员的意见和建议

，有时甚至是一些专门琐碎的情况：如某些职员对福利不中意、更衣室的挂钩不够用等。治理层也会通过这些会议让基层职员明白公司的决策，下一步该做些什么。”

香格里拉的薪水和福利依旧比较具有竞争力的，能排在国内同行业的前25位。客房服务的薪水每月1800元；餐饮部基层职员为1900多元。另外，公司也给职员额外的福利补贴：如每天有定时的班车接送，加班若赶不及班车还会给予职员一定的车费补贴，同时会给外地来沪的职员提供住宿等。

（资料来源：我爱酒店网，五星级酒店的五星级用人标准-访浦东香格里拉大饭店区域人力资源总监刘楚章，略有改动）

2.?海景花园塑造高效团队

有人说：“海景是一块生长人才的文化沃土”。许多单位在聘请职员时，只要在海景工作3个月以上的，能够免试录用。人们把这种现象称之为“海景效应”。

????培养什么样的人需要设计。海景要求职员第一是会做人，第二是会做事，并按照“品德高尚、意识超前、作风坚强、业务过硬”品行模式塑造人、锤炼人。每一个治理人既要同意塑造和锤炼，又有责任塑造和锤炼好自己的下属。

????海景对职员实行学校式素养化培训，职员的企业文化学习和技能培训差不多上高强度的，几年来一直坚持不懈，不打折扣。近两年，海景以其成功的魅力吸引了一大批大学生加盟。海景的领导对他们倾注了大量心血，用高强度的企业文化学习和严格的实践锤炼，使他们中的绝大多数成为能独挡一面的治理骨干。

????海景的老总常对职员说，我们不要求你们在海景干一辈子，但我期望你们人人成为人才!能为社会培养