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着眼打造公司核心竞争力建立健全项目责任成本管理体系

一.开展责任成本管理的背景

责任成本管理作为现代公司管理的一种方法,对它的认知同是一个渐进的过程,它既承载着我们对历史教训的反思,也反映着公司改制后,我们着眼打造核心竞争力的总体构想。改制前,我局生产经营规模较大,经营领域较宽,以房地产开发为主的附营产值一度占到公司总产值的五分之一。每年都能及时足额完毕上交款,是铁道部、建设部的改制试点单位。但在一片赞扬声中,却隐伏着资产质量差、经济运营举步维艰的问题。重要表现在资金高度紧张,面临支付危机;资产不实,经济泡沫严重;部分单位资不抵债,全局经济十分虚弱;项目亏损面软大,项目收益一直在低谷中徘徊。

面对恶劣的经济状况,我们结合市场形势和公司的长远发展,进行了认真反思。我们深刻结识到:必须通过发展的办法解决问题,过份纠缠历史问题的功过是非没故意义,只有通过发展,增长收益来源,才干使所有问题迎刃而解;必须规范行为,遏止资产流失现象,亡羊补牢,不能让历史的悲剧重演;必须搞实资产,为公司真正负责,不能虚盈实亏,自欺欺人；必须走低成本扩张之路,在竞争对手之间技术优势、施工能力相差无几,产品高度同质化的情况下,通过打造价格优势构建公司的核心竞争力。

基于以上结识,我们采用了一系列重大举措,重要涉及:强化经营,广揽任务,为扭亏增盈提供活水源头;全面规范经营行为,严格控制对外投资、担保和借款,努力保全资产;削枝强干,规整产业,撤并不会挣钱只能花钱的单位,扎住流血的口子;以开展责任成本管理为主线,强化成本控制,提高项目赚钱水平;实行稳健的财务政策,狠抓财务管理,大力消化潜亏,加强资金聚集,全面优化资产质量;等等。这些举措有效促进了全集团经济状况的改善和公司竞争力的提高。1998年以来,承揽任务逐年增长,生产经营规模不断扩大.2023年承揽任务达成101.7亿元,完毕产值62亿元。改制后,先后消化历史潜亏8.1亿元,偿还改制前的银行贷款2.3亿元,新增机械设各投入超过8亿元。目前全集团总资产33.7亿元,货币资金存量15.8亿元,连续四年无银行贷款,全集团整体无潜亏。

责任成本管理作为这一系列举措的重要组成部分,在扭转集团经济形势,提高公司竞争力方面发挥了其应有的作用,为公司铺平了可连续发展的道路。它同其它措施同样,从主线上讲,均是为了扭转改制前恶劣的经济状况,力求尽快摆脱经济困境的产物;也是呼应市场经济的规定,力求形成价格优势,着眼打造公司核心竞争力的产物。

二、推行责任成本管理的指导原则

关于责任成本管理工作,其实我们早在1991年就开始接触,并着手在项目上推行,当时还专门为此印发了《试行办法》。但直至1998年改制前,这项工作一直没有真正推动起来。究其因素,重视不够、推行不力是其一;但更重要的因素是当时没有很好地把握推行这一活动的基本原则。原则不清,致使办法不灵,效果不明,事倍功半。而改制后之所以能把责任成本管理有效开展起来并取得一定成效,我们感到除了领导重视外,关键是坚持了以下原则:

第一、成本系统集成的原则。

项目成本发生在投标、中标,直至交付使用,甚至保修期这样一个长长的系统链条上,假如方面面的职能和责任不能集成,成本管理就是一句空话。责任成本管理要想取得明显成效,必须在诸多方面综合用力。如坚持理性经营,强化核心客户的工作,不揽或少揽降造率太高的项目;加强施工管理,保证工期、质量、安全受控,避免因项目起火冒烟引发效益流失;深化劳动人事制度改革,减少项目部因人员膨胀、吃大锅饭导致成本居高不下;等等。近几年,我们之所以在成本管理方面取得明显成效,与确立系统思绪,坚持对成本控制进行综合治理这一指导原则是分不开的。

第二、预控到位的原则。

即成本责任必须事先明确,项目长必须承担令人心服口服的经济责任。其中的关键:一是强调预控,项目部的经济责任必须在开工之前予以拟定,奖罚条件分明,不能打糊涂仗;二是测算准确,项目先天条件千差万别,应有统一的标准对项目先天的盈亏潜力进行测算,所定经济指标既要让项目部通过努力可以实现,还要让所有项目部均站在同一起跑线上,拉齐考核