HC咨询XXXX年6月中国铁建房地产集团有限公司内部控制与.ppt

二零一零年六月;保密和版权声明;前言;致中国铁建房地产集团的各位领导：;工程团队;目录;中国铁建地产经过短短3年多的开展已经成为央企房地产公司的重要代表企业;按照公司的六年规划，2010年至2015年集团公司需实现利润分别为亿元、8亿元、15亿元、20亿元、25亿元、30亿元。

近三年规划：到2010年实现营业收入35亿元，实现利润亿元；到2011年实现营业收入60亿元，实现利润8亿元；到2012年，集团公司要实现合理的全国战略布局，年新开工面积超过500万平方米。营业收入100亿元，实现利润15亿元的目标。争取利用3年左右时间，培养100名房地产领军人才，500名房地产骨干人才，1000名房地产专业管理人才的人力资源目标。

从公司的六年规划来看，公司将实现超常规的开展。超常规的开展伴随着高度的异地扩张，在已有的版图上开辟新的版图，异地扩张带来了战略、运营和管控方面的不可回避的思考。

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随着中国铁建地产的高速扩张，企业面临的内控问题愈发复杂，风险也越来越大

首先，企业外部环境要求进一步完善风险和内控体系建设;其次，很多集团型企业纠缠于“抓死放乱〞的管控悖论，薄弱的风险管理可能成为国企的“重灾区〞;在风险管理上，集团公司还面临着许多单体公司不存在问题;目前由综合管理部牵头负责公司内控及全面风险管理体系的建设及持续监控，体系的优化完善任重而道远;打造风险导向的强势集团管理总部，是发挥母合优势、实现价值创造功能的必然要求;跨层次风险管理与内部控制是中国铁建地产在母子公司风险管理与内部控制管控最大的难题;综上所述，中国铁建地产亟待加强风险管理与内部控制;华彩咨询理解的中国铁建地产此次风险及内控咨询根本动因;中国铁建地产风险管理与内部控制咨询工程核心原则;目录;中国铁建地产的决策者居安思危，前瞻性的洞察到集团公司在风险管理与内部控制方面需要进一步完善！;华彩风险内控方法论的独到之处;华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之一：内控体系构筑逻辑;华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之二：一般内控五大要素;华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之三：华彩内控体系的逻辑特征;华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之四：华彩内控体系构筑特点;华彩的内控体系在操作是是以诊断为出发点，从全面，系统的高度来把握集团的总体问题，然后分层建立内控体系

华彩特别强调母公司职能部门内控意识和内控技能的培养

华彩把子公司高层做为内控体系建立和运行第一责任人

华彩把母公司股权管理部门或审计财务部门做为母公司内控体系的牵头部门

母公司对派出董事，监事，以及总经理，财务总监的支持和考核主要来自于内控体系

母公司对子公司的干预更多的应该表达为制度优化，尤其是内控体系优化;华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之六：从内控到风险是必由之道;华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之七：华彩风险管理体系的逻辑; 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场;目录;中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（1/10）：如何有效管理集团出资人不到位风险？;中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（2/10）：满足不同监管机构治理标准要求，集团运行中的治理风险管理与内部控制的协同;集团战略体系由集团层面战略，总部层面战略，子单元层面业务战略三大局部构成;中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（4/10）：是否形成有效的风险管理与内部控制策略体系？;中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（5/10）：风险管理与内部控制策略中如何应用风险补偿来开展？;中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（6/10）：风险管理组织如何搭建？;直接负责;在风险管理组织结构确定的基础上，细分各层级决策主体在制度框架内行使决策权限，实施跨层级风险管理与内部控制;中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（9/10）：集团风险管理与内部控制体系的架构设计;中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（10/10）：风险管理与内部控制体系如何持续优化？;目录;

财政部、证监会、审计署、银监会